Leidinggeven op de werkvloer

Een essentieel niveau waarop leiding wordt gegeven. Toch wordt niet altijd echt aandacht besteed aan de kwaliteit hiervan.

Niveau van competentie
In 1969 publiceerden Laurence J. Peter en Raymond Hull hun boek “Het Peter-principe”. Dat luidt: “Elke werknemer in een hiërarchie zal gewoonlijk opklimmen tot hij zijn niveau van incompetentie bereikt heeft.” Nu zie ik in de dagelijkse praktijk nog steeds medewerkers promoveren naar een hoger functieniveau op basis van hun prestaties in hun voorafgaande functie of op basis van het aantal jaren zal ze al in die voorafgaande functie zitten.
Op zich is daar niets op tegen, goed functioneren in een bepaalde functie wil niet zeggen dat je dus niet goed zou kunnen presteren in een andere functie. Waar het mij om gaat is dat er in de praktijk soms zo weinig aandacht wordt besteed aan het ondersteunen van de betreffende medewerkers, met name als het om leidinggeven gaat.

Visie verwerkelijken
Een tijdje geleden kreeg ik de vraag of ik alle leidinggevenden van een organisatie wilde trainen. Er was een nieuwe CEO aangetreden, die had een duidelijke visie kort ben bondig geformuleerd neergezet. Het was net iets minder dan een A4-tje en het was keurig verspreid onder alle leidinggevenden. Tot zover prima. De vraag was echter of ik met die leidinggevenden aan de slag wilde gaan met betrekking tot hun presentatievaardigheden. Als ze dat konden zou het met het verwerkelijken van de visie wel goed komen. Dit was mij net één grote stap te ver. Het verhaal vertellen, prima. Maar wat betekent die visie voor de betreffende medewerkers, hoe ziet hun gedrag er dan nuit als ze er naar handelen.

Vertalen
In de gesprekken hierover kwam duidelijk naar voren dat de leidinggevenden moeite hadden om die vertaalslag te maken. Dan heeft de visie verkondigen naar mijn mening weinig zin. Zij hadden meer behoefte aan echt in gesprek kunnen gaan met hun medewerkers, ze kunnen bevragen zodat ze zelf die vertaalslag konden maken, er een gezamenlijk beeld zou kunnen ontstaan over het gewenste gedrag. Ik keek er niet van op, de meeste van de leidinggevenden waren uit de eenheden die zij aanstuurden boven komen drijven. Ze waren doorkneed in de dagelijkse gang van zaken, maar helaas niet allemaal in het overstijgen daarvan en in de communicatieve en leidinggevende vaardigheden die daarbij noodzakelijk zijn.

Het beste naar boven halen
Toen dat duidelijk werd kwam er een aap uit een mouw, dat zou te duur zijn, de opleidingsbudgetten van de lagere leidinggeven waren bij lange na niet toereikend. Dat de leidinggevenden aan de top dure MBA-opleidingen en dergelijke konden volgen was vanzelfsprekend. Dat is het ook inderdaad, als je hoog in de organisatie een stevige verantwoordelijkheid hebt is het wel handig als je daartoe geëquipeerd bent en blijft. Maar dat je dicht bij de werkvloer dat ook zou moeten zijn was een stuk minder vanzelfsprekend. Goed beschouwd merkwaardig als je bedenkt dat op die werkvloer uiteindelijk de meeste medewerkers rondlopen, die met zijn allen het echte verschil kunnen maken. En daarbij leidinggevenden kunnen gebruiken die hun stimuleren om ieder naar eigen beste vermogen bij te dragen aan waar de visie voor staat. Dat betekent: niet presenteren maar in gesprek gaan, vragen stellen, het beste bij die medewerkers naar boven halen, afspraken maken over hoe ieder zijn steentje bijdraagt. En dat betekent dus ook: de leidinggevenden de kans de mogelijkheid geven om hier echt vaardig in te zijn. Hoe veel inspanning besteed jij aan het daadwerkelijk verwerkelijken van de visie? En aan het competentieniveau van de leidinggevenden? Wij hebben daar een training voor: Bekwaam leidinggeven