Leidinggeven en luisteren

Alleen door vragen en luisteren en geduld kom je achter het beeld van de ander.

Stilte en spanning
Iedereen keek naar hem, je zag de verwachtingsvolle blikken. Er was spanning in z’n gezicht, van z’n gebruikelijke glimlach en vriendelijke ogen was niets meer waarneembaar. Zijn wangen waren rood geworden. Het was stil in het strakke moderne vergaderzaaltje waar we zaten en het bleef even stil. Ik zag hem werken, heel hard werken. En….. ineens, daar floepte bij mijn buurman de eerste suggestie eruit:”is het dit?” En gelijk van rechts: “is het dat?”. “Oh, je denkt zeker……..”. Het zaaltje was ineens vol woorden, vol suggesties, vol ideeën maar aan zijn gezicht kon je zien dat het allemaal niet klopte. De spanning was wel weg, zijn mentale werkproces leek gestopt. Er kwam niets meer.
Toen we er later die middag nog weer op terug kwamen bleek er wel iets met hem gebeurt te zijn, hij was blij met dat moment en de momenten, die nog gevolgd waren. Het had uiteindelijk toch ontspanning opgeleverd en aanzetten om verder aan de slag te gaan. Alleen, niemand had het goed geraden en alle suggesties hadden hem van z’n spoor afgehaald en hem er juist niet opgehouden.

TROA
Het is heel lastig dat we zo snel invullen wat er met een ander aan de hand is, wat een ander wil, hoe een ander erbij zit, wat de belemmeringen van een ander zijn of wat een ander nodig heeft.
Als je coachend wilt leiding geven ben je gebaat bij mensen, die zelfsturend zijn. In onze tijd wordt dat hoe langer hoe belangrijker. Zelfsturend zijn betekent onafhankelijk kunnen zijn in je denken en vooral weten waar je heen wilt. Weten wat je toekomstbeeld is. Wij werken als het om coachend leiding geven gaat met het TROA model; Toekomstbeeld, Realiteitstoetsing, Opties en Acties. De start van interventies ligt bij een helder toekomstbeeld, wat wil je bereiken. Een toekomstbeeld is absoluut noodzakelijk als je zelfsturend wilt zijn. Hoe helderder het beeld, hoe effectiever je acties kunnen zijn.
We weten allemaal hoe lastig het is om een helder toekomstbeeld te hebben. Veel mensen hebben het misschien wel maar denken er niet over na en kunnen het al helemaal niet onder woorden brengen. Als ze er dan al op sturen dan doen ze dat onbewust.

Overeenstemming
Als je coachend leiding geeft is het van essentieel belang overeenstemming te hebben over een toekomst beeld. Het is belangrijk te weten dat je samen naar hetzelfde doel toe werkt. Je steekt daar als coachend leiding gevende ook tijd en energie in. In het vast stellen wat jezelf wilt bereiken maar ook in wat je collega’s en medewerkers willen bereiken. Het is belangrijk daar regelmatig over af te stemmen. Je hebt meestal samen een groot doel maar alle acties, die moeten leiden tot het bereiken van dat grote doel hebben weer eigen doelen, die je kunt waarderen in het perspectief van dat grote doel. Hoe beter je de doelen en hun relaties kent, hoe makkelijker het is om alternatieve opties te verzinnen. Het wordt dan ook makkelijker om er met elkaar over te praten.

Niet raden
In onze trainingen oefenen we daar veel mee. De start is altijd het helder krijgen van het toekomstbeeld. Dat is een vaardigheid, die oefening vereist. Elke keer weer blijkt het daarop fout te gaan. Wij denken altijd veel te snel dat we het toekomstbeeld van de ander kennen, we weten wat de reden is dat hij of zij iets doet en stemmen daar onze acties op af. Die hebben geen effect en dat komt omdat we het toekomstbeeld niet goed hebben vastgesteld. Het komt niet omdat we de actie verkeerd hebben uitgevoerd of omdat de ander niet deugt. Laatst liet ik in een training mensen weer eens oefenen in het vaststellen van een toekomstbeeld. Ze hadden al wat geoefend in het vragenstellen en al snel meenden ze te weten wat het toekomstbeeld was. Allen hadden het echter fout geraden. Dat was namelijk wat ze waren gaan doen. Ze hadden wel gevraagd maar de antwoorden in hun eigen vooronderstelling gepast en die vooronderstelling daarmee compleet gemaakt. Het waren geen vragen geweest om erachter te komen wat die ander voor beeld had. Het waren vragen geweest om te controleren of hun eigen “voor” oordeel klopte en dat bleek al snel het geval te zijn.

Effectief en krachtig
Het is zonde van de tijd en energie om zo te werken. We noemen dat het paard achter de wagen spannen. Je komt dan vaak nog verder van huis. Het lukt pas goed als je echt vraagt, als je luistert, als je openstaat voor die ander als je empathisch bent. Geduld hebben en stiltes laten vallen, zodat mensen kunnen nadenken, zijn daar een noodzaak bij.
Het is van essentieel belang om je daar als leidinggevende steeds opnieuw weer in te oefenen. Hoe beter je het kunt, hoe effectiever en krachtiger je wordt