Leiderschapsuitdagingen in een complexe wereld

14 en 15 november werd in Wenen het 5e Global Drucker Forum gehouden. Managementguru’s braken zich het hoofd over de beste manier van managen in een complexe samenleving. Is werken in netwerkorganisaties de oplossing of zoek je je heil in eenvoud?

Global Drucker Forum
14 en 15 november werd in Wenen het 5e Global Drucker Forum gehouden. Dit was de vijfde keer dat het forum georganiseerd werd in Wenen. Het centrale thema van het forum was dit keer “Managing Complexity”. Lynda Graton, Charles Handy, Deepa Prahalad en veel andere toonaangevende denkers en sprekers over management en leiderschap waren aanwezig en namen deel aan het forum.
Zoals zo vaak werd er vastgesteld dat wij in een razend complexe wereld leven en in die razend complexe wereld ook zaken doen en ondernemen. De verschillende sprekers gaven hun visie op hoe je overeind kunt blijven in die complexe en snel veranderende wereld. In de Economist van 23 november staat een korte samenvatting en een impressie van het Forum.

It's complicated
Het is leuk dat de samenvatting begint met een korte uitspraak van de beroemde econoom Schumpeter “It ‘s complicated”.  Dat het ingewikkeld is blijkt al uit het werk van Schumpeter zelf, die niet geloofde dat het je met simpele modellen een economie op gang kon houden of een staat kon besturen. Ja, het is ingewikkeld. Het was ingewikkeld in de tijd van Schumpeter, de tijd van de grote wereldoorlogen en de crisistijd tussen de wereldoorlogen in. Het is nog steeds ingewikkeld, zoals blijkt uit de bijdragen aan het forum. In het artikel wordt gerefereerd aan het Global Electronics forum, dit jaar in Sjanghai waar maar liefst 22.000 nieuwe producten werden getoond. William Sahlman van Harvard Businessschool wordt aangehaald, hij zegt tegen zijn studenten dat ze alert moeten zijn op de “big eraser in the sky” Het grote gum in de wolken, dat voortdurend alles wat we hebben georganiseerd, bedacht en opgebouwd weer wegwist.

Twee stromingen
Er worden in het artikel twee verschillende stromingen geschetst, die bij de deskundigen zichtbaar werden. Een stroming, die netwerkachtige organisatievormen propageert. Don Tapscot  betoogde dat de toenemende complexiteit het werken met op “command en control” gebaseerde management stijlen niet langer mogelijk maakt. Er is een hele nieuwe aanpak nodig gebaseerd op zelforganiserende netwerken. En John Hagel van Deloitte stelt dat in deze wereld onze door hem genoemde lineair opgebouwde en georganiseerde instituties geen antwoord hebben op de non-lineaire ontwikkelingen in de samenleving. Hij wijst ook op het belang van zelforganisatie en ziet dat bijvoorbeeld in het snel op gang komen van hulp zoals nu het geval is na de storm op de Filippijnen.
De tegenhanger van het zoeken naar oplossingen in netwerkachtige structuren is het kiezen voor eenvoud Rick Goings van Tupperware en Natarajan Chandrasekaran, van Tata Consultancy Services pleiten voor die route als het gaat om management in een complexe wereld. Kiezen voor een beperkte en niet te complexe focus. Niet alles op hetzelfde moment willen doen.
Tijdens het forum kwamen ze er niet uit. Het bleef bij twee stromingen als het gaat om hoe je nou in deze complexe en dynamische tijd het beste kunt managen.

Simpeler, niet complexer
De schrijver van in het artikel in de Economist komt tot één belangrijke conclusie en dat is dat het niet helpt als je zaken nog ingewikkelder maakt. Eenvoudiger maken maakt het makkelijker om je te richten, om keuzes te maken en productief te zijn.
In dat verband is het aardig om nog eens aan de beruchte A2 tussen Amsterdam en Utrecht te denken. De uitgebreide hoeveelheid borden met aanwijzigingen leiden vooral tot verwarring bij bestuurders.
Zelf denk ik dat het goed is om eenvoud en het organiseren in netwerken met elkaar te verbinden. Op een hoger abstract niveau heldere afspraken maken. Niet teveel, maar een beperkt aantal om vervolgens op een lager niveau in organisaties veel ruimte te geven voor zelfsturing. Wij noemen dat coachend leiderschap. Heldere afspraken met elkaar over de resultaten, die behaald moeten worden staan dan centraal. Die afspraken zijn echte realistische afspraken, niet eenzijdig opgelegd, niet in vage termen gevangen idealen maar echte concrete en haalbare afspraken. De haalbaarheid is getoetst voor de afspraak definitief wordt gemaakt en er wordt ook afgesproken dat er bij afwijkingen in de realisatiefase snel terug gekoppeld wordt. Er is een heldere visie, waarvan kaders zijn afgeleid, waarin de afspraken zijn ingebed. Partijen zijn goed in het vragen stellen om zo goed tot de kern te kunnen doordringen. Je voorkomt daarmee dat je afspraken maakt over de verkeerde dingen of dat je wordt afgeleid door zaken, die er niet toe doen.

Coachend leiderschap
Wij noemen dat coachend leiderschap, een stijl die eenvoud, resultaatgerichtheid en flexibiliteit aan elkaar koppelt. Je kunt met deze stijl heel effectief zijn mits je beschikt over de vaardigheden, die je ervoor nodig hebt. De belangrijkste zijn luisteren, vragenstellen. Een visie uit kunnen dragen en visies in lijn kunnen brengen. En afspraken maken en aanspreken. Dat lijkt heel simpel, een kind kan de was doen maar veel, heel veel oefenen is noodzakelijk om het op een topniveau te kunnen doen.