Kosten of kansen?

In veel bedrijven wordt er nog voor mensen gedacht. mensen zijn een kostenpost en met die kostenposten wordt geschoven en gemanoeuvreerd om zo goedkoop mogelijk te kunnen produceren. wat gebeurt er als je mensen als mensen behandeld, wat laten ze dan zien en hoe kan je samen tot mooie prestaties komen?

Betrokkenheid
Ik ken hem uit de tijd dat hij met zijn promotieonderzoek bezig was. We gingen wel eens samen wielrennen, dat deden we altijd laat in de avond want eerder had hij geen tij. Hij werkte erg hard. Hij was met z’n promotieonderzoek bezig en was helemaal in de greep van het  onderwerp dat hij bestudeerde. Regelmatig kon hij niet dan was hij ergens in het veld in een onherbergzaam gebied. Dat het in een klein tentje op de harde grond  niet zo lekker slapen was deerde hem niet. De drinkwatervoorziening hield hem zo bezig. Hij wilde het per se goed in beeld hebben. Zo kwam een mooi proefschrift tot stand en op de dag dat hij promoveerde werd hem veel lof toegezwaaid voor de ontdekkingen, die hij had gedaan. Ik verloor hem uit het oog maar enkele jaren gelden kwam ik hem weer tegen bij een station ergens in Nederland. Ik zag toen hij zijn fiets parkeerde in de stalling van het station. Zo te zien kwam hij van kantoor of van een vergadering. Ik sprak hem aan en hij reageerde enthousiast. Hoe het was en zo. Hij bleek nog steeds bezig met drinkwater maar hij begon al snel te mopperen over de organisatie waarvoor hij werkte. Over de veranderingen, die hadden plaats gevonden. De samenvoegingen, de verplaatsingen, opgelegd van hogerhand om een efficiëntere organisatie te krijgen. Hij had het er helemaal mee gehad. Zijn reistijd woning werk was meer dan verdubbeld en hij werkte nu met collega’, die hij amper kende en waarvan hij niet wist waar ze mee bezig waren in een nieuw kantoor centraal in Nederland. Ja, ze reisde nu in de tijd van de baas, niet alleen hij maar ook z’n collega’s. met enige trots vertelde hij dat ze pas om tien uur ‘s morgens op kantoor waren en ’s middags om drie uur de reis naar huis al weer begonnen. Daarom kwam ik hem ook zo vroeg in de middag tegen. Ik was verrast, Waar waren zijn betrokkenheid en zijn enthousiasme gebleven. Bij die vraag kwam de stoom uit z’n oren. Ja als er met hem en z’n collega’s geen rekening gehouden werd, als er naar hun ideeën niet geluisterd werd dan hoefde er niet op hun medewerking gerekend worden.

Daar kun je niks mee
In de training, die ik verzorg bij een technisch bedrijf, zei één van de managers vorige week langs z’n neus weg. Ja, en er zijn natuurlijk ook mensen waar je niks mee kan. Die moet je alles voorzeggen. Zodra die iets gedaan hebben staan ze weer met de armen over elkaar te wachten tot ik ze kom vertellen wat hun volgende stap is. met die mensen wordt het natuurlijk nooit wat, die kunnen niet beter. Toen we er wat nader op in gingen ontdekte hij hoe hj ze zelf vaak in dat patroon houdt. Hij doet verwoede pogingen om coachend te gaan leidinggeven en hij zag bij nader inzien dat dat toch al z’n vruchten begon af te werpen. Hij had het nu al minder druk met het overnemen van uitvoerend werk en er was meer tijd om met de middellange termijn bezig te zijn en met collega managers af te stemmen zodat de samenwerking in het bedrijf beter verloopt. Hij zou het ook met die anderen nog wat serieuzer gaan proberen. Daar was nog wel wat te halen.

Mensen als instrumenten
In deze voorbeelden gaat het om medewerkers die behandeld worden als instrumenten om een taak in een organisatie te vervullen. Ze hebben een functie. En ze worden geacht werk te laten zien wat die functie van hun vraagt .Wat ze verder nog kunnen en met zich meebrengen blijft buiten beeld. Het is niet de hele mens, die door de organisatie aangesproken wordt. In een functie  of taakomschrijving is opgeschreven wat er van een medewerkers wordt verwacht. De medewerkers dient zich aan te passen aan de taakomschrijving. Die taakomschrijving is vaak gemaakt door een deskundige, iemand, die analytisch naar het werkproces gekeken heeft en op basis daarvan heeft afgeleid wat er van een medewerker verwacht wordt. Er ligt een keurslijf of een harnas klaar voor de medewerker. Een belangrijke reden om zo te werken is een zo goedkoop mogelijke inrichting van het proces waarin diensten of producten worden gemaakt. Medewerkers worden gezien als kosten en daarom worden taken worden  door deskundigen logisch in elkaar gepast en zo vastgelegd dat er zo min mogelijk punten kunnen worden toegekend, die tot een hoge beloning kunnen leiden. Alleen in de top van de organisatie wordt dat proces soms omgekeerd dan komen er juist elementen in de taak, die tot een hogere beloning leiden.

Talenten
Met de medewerker als heel mens, Met alle talenten, en mogelijkheden, die die medewerkers heeft wordt geen rekening gehouden. Ik kan mij de euforie herinneren bij de invoering van de postcode sortering. Nu hoefden de sorteerder geen kennis meer te hebben en dat betekende één schaal lager, dus minder loonkosten. En, een motivatie, die in rook opging. De mensen, die trots waren op hun kennis, hadden ineens geen waarde meer voor het bedrijf. Hun hoofden gingen hangen. En als ze bij een verkeerde postcode initiatief namen om toch goed te sorteren omdat ze de plaatsen toch nog heel goed uit hun hoofd wisten, kregen ze op hun kop. Ze verstoorden het systeem. Dat is het offer wat gebracht wordt om de productie zo goedkoop mogelijk in te richten.
Maar er is een andere manier. Laatst werd ik geveld door een oud deelnemer aan onze training excellent leiderschap. Hij is directeur grootaandeelhouder van een middelgroot bedrijf. Na de gebruikelijke beleefdheden te hebben uitgewisseld zei hij, Ik heb de kosten van je training er al lang uit. Mijn bedrijfskosten zijn aanzienlijk omlaag gegaan want we gebruiken nu alle capaciteiten, die onze mensen hebben. We doen meer met minder mensen en het is nog beter ook. Onze resultaten zijn veel beter. En de directeur van een grote software leverancier zei na de training, ik heb nu veel meer tijd. Ik kan me eindelijk met de lange termijn bezig houden en heb niet meer alle apen op mijn schouder. Ze waren op een coachende manier gaan leiding geven en daardoor waren hun medewerkers en collega’s zelfsturender geworden. Die medewerkers waren als mens aangesproeken en hadden zich uitgedaagd gevoeld om al hun talenten aan te spreken en zo was het bedrijf beter gaan functioneren en was er geen sprake van toegenomen kosten. De tijd die gestoken werd in het met elkaar in dialoog zijn over het werk, waarvan ze aanvankelijk dachten, dat het zonde van de tijd was had z’n geld dubbel en dwars opgebracht.
Wat jammer dat ze dat niet zien bij de organisatie waar mijn oude vriend werkt, dat de prikkel en de uitdaging om te presteren verdwenen zijn. Dat er daar  alleen nog maar een prikkel is om wraak te nemen op een management wat geen rekening houdt met medewerkers en stuurt met oekazes en directieven via het internet. Bij het technische bedrijf zijn ze dat aan het veranderen en ze zijn inmiddels genomineerd voor een belangrijke prijs omdat hun resultaten met sprongen omhoog gaan.
Hoe doe jij dat met jouw mensen ?