Ja….jij

Coachend leiding geven betekent de verantwoordelijk laten waar die hoort

Vermoeidheid
De term coachend leiding geven is gemeengoed geworden in Nederland. In 1993 verscheen het boek “De manager als coach” van onze collega Willem Verhoeven. Nu 20 jaar later is het begrip niet meer weg te denken uit het vakgebied management, organisatie en leiderschap. Het is een versleten begrip geworden. Er gaan geen bellen meer rinkelen als je praat over coachend leiding geven. Regelmatig kom je zelfs enige vermoeidheid tegen als je over coachend leiding geven begint en komt er een reactie ja dat weten we nu wel of “we hebben het nu lang genoeg coachend geprobeerd, we gaan het nu weer gewoon doen op de ouderwetse manier”. Die reactie komt meestal als men er niet in geslaagd is de gewenste cultuurverandering in het bedrijf te bewerkstelligen. Als na diverse pogingen medewerkers nog steeds in hun passiviteit blijven zitten, verantwoordelijkheid bij de leiding blijven leggen en de mensen in het bedrijf of de afdeling nog steeds klokke 5 het onder handen werk uit de handen laten vallen om er de volgende morgen in dezelfde sleur mee verder te gaan.

Valkuilen
In een situatie als deze is er helaas bijna altijd één van de drie volgende situaties aan de hand, of een combinatie van de drie;
Coachend leiding geven is uitgelegd als ruimte geven zonder kaders, daarmee heeft het vooral de vorm gekregen van laissez faire.
Het kan ook zijn dat coachend leiding geven de vorm heeft gekregen van vragen “hoe het komt” . Medewerkers zijn uitgenodigd om na te denken over de oorzaken waarom het niet goed gaat en hebben er veel gevonden. Die zijn bij het management terecht gekomen en de medewerkers wachten nog steeds op de oplossingen van het management.
Het kan tenslotte zijn dat er veel opwekkende, inspirerende en enthousiaste woorden tot de medewerkers gesproken zijn. In die woorden klonk een krachtige oproep aan de medewerkers door om zich in te zetten. Ze zijn die dag misschien ook wel enthousiast naar huis gegaan maar de volgende dagen zakten ze weer terug in hun oude manier van werken.

Patronen
Het is jammer dat daarmee de kern van het coachend leiding geven niet is geraakt. Die kern is verantwoordelijkheid laten waar die hoort te zijn, die verantwoordelijkheid prikkelen en aanspreken op de verantwoordelijkheid. Dat betekent dat het voor de medewerker volstrekt helder moet zijn welke verantwoordelijkheid hij of zij heeft bij het behalen van het resultaat van de afdeling of het bedrijf. Die verantwoordelijkheid hoef je niet van uit een functiebeschrijving of een taakomschrijving te lezen maar die verantwoordelijkheid mag je voelen. Die verantwoordelijkheid ga je voelen als je de vraag krijgt voorgelegd wat jij gaat doen om de resultaten van de afdeling of het bedrijf te realiseren. Vaak schrikken mensen van die vraag. Ze hebben daar nog nooit over nagedacht. Gedrag is een patroon en als je gewend bent aan het patroon instructie uitvoering wacht je automatisch op de volgende instructie. Die instructie houdt je vervolgens in de passieve stand.

Ja… jij
De vraag “wat ga jij eraan doen” haalt je daarentegen uit dat patroon en dwingt je in een ander patroon. Vaak kijken mensen ook verbaasd of geschokt als ze die vraag voor de eerste keer krijgen en reageren met “Wie….’ik?  Het antwoord is dan “ja…. jij”. Het is vervolgens zaak om mensen de kans te geven om daar invulling aan te geven, bijvoorbeeld door ze er eens een nachtje over te laten slapen en ze te vragen om wat op papier te zetten. En als mensen het niet weten is de volgende vraag “en wat heb je nodig om dat wel te weten” Kortom het gaat erom dat stap voor stap, vasthoudend en gedisciplineerd het oude patroon wordt omgebogen. Als je niet bereid bent om op deze manier aan de slag te gaan is coachend leiding geven inderdaad zonde van je tijd. Dan blijft het zoals het altijd al was en zal je tot over je oren in het korte termijnwerk blijven zitten.