Hoe weten niet automatisch in doen wordt omgezet

In de trainingen van de afgelopen dagen viel me op hoeveel de deelnemers al wisten. Er was regelmatig sprake van herkenning. Hoe anders was het bij het oefenen met de eigen praktijk, daarbij werd van de eigen kennis niets toegepast. Lucy Kellaway schreef er 22 november een boeiend artikel over.

Veel kennis
In de afgelopen dagen heb ik twee groepen getraind. De ene groep bestond uit mensen die leiding geven in het onderwijs. De andere groep was een groep interne consultants, allen werkzaam ergens in Europa, in het Midden Oosten of Azië. Er viel mij iets bijzonders op tijdens het trainen van beide groepen. Ze wisten al zoveel. Veel van wat ik behandelde in de trainingen leidde tot “oh ja, dat is die en die hè” of “ja, dat boek ken ik” en ook hoorde ik diverse malen: “Hé, dat is net als bij coachen”. Degenen die dat zeiden hadden daar al meer dan één training in gevolgd. De deelnemers, vooral de interne consultants trouwens, keken regelmatig naar de bekende Ted-x filmpjes en voelden zich er ook door aangesproken. Er werd met enthousiasme gesproken over de gouden driehoek van Simon Sinek. Er zaten echte ambassadeurs van diens idee in het trainingslokaal.

Geen toepassing
Maar zodra er geoefend moest worden, niet met rollenspellen maar echt met de eigen praktijksituatie, dan bleek overduidelijk dat ze in hun praktijk alles wat ze wisten niet toepasten en het bleek ook dat ze nooit vanuit de concepten die ze wel degelijk kenden op hun eigen werkpraktijk reflecteerden. Dat gebeurde pas als op de momenten dat ze in de training met hun eigen concepten geconfronteerd werden en begonnen te ontdekken dat je met al die theorieën ook echt iets kunt doen.  Zo is de “Why”-vraag niet alleen maar een vraag om aan je baas, je klant of je medewerker te stellen. Het is het juist heel nuttig om de vraag aan jezelf te stellen, en het wat en het hoe in te vullen vanuit het antwoord wat je op dat “Why” gevonden hebt. En je kunt wel vinden dat je baas of je medewerkers beter moeten luisteren, maar wat is het effect als je het zelf niet doet? En ja, iedereen wist hoe belangrijk het stellen van open vragen was, maar in de praktijk lieten ze niet merken dat ze het zo belangrijk vonden. Het was niet moeilijk om te zien dat anderen de theorie niet toepasten, maar ze ontdekten nu ook dat ze het zelf niet deden en dat daar misschien wel een belangrijke oorzaak gevonden was waarom ze minder effectief waren in de praktijk.  Want het bleek dat ze daar nog wel eens wat problemen tegen kwamen. Een baas die niet luisterde, niet wilde veranderen of die naar de pijpen danste van de top van de organisatie. Medewerkers, die vonden dat iets hun taak niet was en klanten die niet begrepen wat het belang was van het hun aangeboden advies.

Bewustzijn
Maar er ontstond bewustzijn dat het toepassen van wat ze al gehoord hadden wel eens zou kunnen helpen. Daarop kwam echter onmiddellijk de vraag hoe je er voor zou kunnen zorgen dat je iets ging doen met wat je wist. Een van de deelnemers had daar voor zichzelf inmiddels al een oplossing voor gevonden. Ze was zich er al langere tijd bewust van dat ze het moeilijk vond om te doen wat ze wist. Ze voelde zich daardoor voortdurend de mindere van anderen. Dat veroorzaakte een gevoel van angst, ze durfde niet. En om die angst te overwinnen legde ze zich nu toe op het elke dag iets doen wat ze eigenlijk niet durfde. Iets inbrengen in een vergadering, iemand tegenspreken, een vraag stellen als ze iets nog niet goed begreep. Zo oefende ze elke dag om beter te worden in haar vak en in het toepassen van wat ze wist. En het bijzondere was, zei ze, het hielp. Ze durfde steeds meer. En ondanks het feit dat ze de jongste deelnemer was en ze zich erg bescheiden gedroeg, zeker in het begin van de training, kwam ze steeds beter uit de verf. Daarmee bevestigde ze de juistheid van haar aanpak. Tijdens de training wees ik haar op het recente boek van Herminia Ibarra, ”Act like a leader, think like a leader” waarin Ibarra ook beoogt dat het gaat om doen. Experimenteer met je gedrag. En dat was wat deze jonge vrouw deed.

Zelfoverschatting?
Dat brengt me op een artikel dat ik deze dagen las in de Financial Times. Het artikel is geschreven door Lucy Kellaway, columnist van de Financial Times en het draagt als titel “Feeling useless at your job”. In het artikel gaat Kellaway in op een paar bijzondere onderzoeksresultaten. Ze wijst op de enorme discrepanties die in onderzoek naar voren komen als het gaat om leiderschap. Leiders scoren zich daarop aanzienlijk positiever dan hun medewerkers. Er blijkt nauwelijks sprake te zijn van correlatie tussen hoe leiders over zichzelf oordelen en hoe hun medewerkers over ze denken. En ze kwam nog een bijzonder onderzoeksresultaat tegen, namelijk dat leiders die zichzelf heel goed vinden en de mening zijn toegedaan dat ze briljante ideeën hebben over het algemeen erg slecht scoren met hun business. Als ze zichzelf hoog scoren correleert dat negatief met succes, maar als ze van hun medewerkers hoge scores krijgen is er een veel grotere kans dat ze succesvol zijn. Als ze zichzelf niet zo goed vinden blijken ze nogal succesvol te zijn. Twijfelen aan je eigen kwaliteiten is dus belangrijk voor succes en dat was precies wat deze jonge consultant liet zien. Doordat ze aan zichzelf twijfelde en ze de moed had om te werken aan die dingen waar ze over twijfelde was ze succesvol. Dat bleek onder andere uit het feit dat een totaal nieuwe aanpak van een probleem inmiddels door alle andere delen van het bedrijf waar ze werkte was overgenomen. Haar medecursisten lieten merken dat ze het een hele prestatie vonden.

Oefenen en er samen over praten
Volgens Kellaway zijn het vooral de oude ervaren leidinggevenden, die vinden dat ze het in de vingers hebben. De jonge onervaren leidinggevenden zijn daar nog onzeker over en vinden van zichzelf dat ze er nog niet zoveel van bakken. Ze doen nog hun best om er beter in te worden. Dat wordt positief gewaardeerd door medewerkers. En het is aardig dat je weet hoe het zit, maar het komt niet aan op wat je weet maar op wat je doet. En dat betekent als het over jezelf gaat oefenen, veel en regelmatig oefenen. Dat is de enige manier om ergens beter in te worden. En als je als leidinggevende je medewerkers wilt steunen in hun professionele ontwikkeling, dan helpt het vooral om er met die medewerkers over in gesprek te zijn, niet één keer per jaar maar zo vaak mogelijk. Zoals één van de andere deelnemers aan de training zei: zo vaak als hij ze tegenkwam, in de kantine, in de gang, in de auto. Hij greep elke gelegenheid aan om er met ze over in gesprek te zijn en te praten over de stappen, die ze zetten in hun ontwikkeling. En zo leren ze om hun weten in handelen te vertalen.