Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Hoe voorkom je zwartepieten?

26 oktober 2016, gepubliceerd door Dirk Boersma

Stafafdelingen die zich bezig houden met de inrichting van de werkprocessen in de uitvoering ontwikkelen zich vaak tot het machtigste deel van een organisatie en maken van de lijnmanagers marionetten. Coachend leiderschap wordt op die manier makkelijk belemmerd.

Organisatiestructuur
In zijn boek “The structuring of organization” schetst Henri Mintzberg wat volgens hem de belangrijke delen van een organisatie zijn. Zo lokaliseert hij de board, het middenkader en mensen die voor directe aansturing van de operaties zorg dragen.

Stafafdelingen
Daarnaast lokaliseert Mintzberg twee soorten stafafdelingen. De ene noemt hij de support staff. Dat zijn de stafafdelingen waar mensen zitten, die ervoor zorgen dat de andere mensen in de organisatie goed hun werk kunnen doen: de facilitaire diensten, de secretariële diensten, het archief en al die diensten, die je werk uit handen nemen. En dan heb je tenslotte nog een ander type stafdiensten.

Technostaff
Dat zijn de stafdiensten die zich verdiepen in de organisatie en de structurering van het werk. Die afdelingen bedenken hoe het primaire proces het beste kan worden ingericht, hoe de informatiestromen moeten lopen, hoe de administratieve processen worden opgezet en het zijn de afdelingen die zich met procesautomatisering bezig houden. Het zijn afdelingen waar in belangrijke mate bepaald wordt hoe mensen in de primaire processen hun werk moeten doen. Het zijn volgens Mintzberg de afdelingen die voor een toename aan bureaucratie in een organisatie zorgen. Het zijn de afdelingen die het door Frederick Taylor geïnitieerde “scientific management” tot een steeds groter kunst verheven hebben. Kijk maar naar de zorg en het onderwijs.

Lijnverantwoordelijkheid
Die stafafdelingen die door Mintzberg Technostaff genoemd worden versmallen de taken van de mensen die lijnverantwoordelijkheid hebben. Die hoeven alleen nog maar op te letten of het werk wordt uitgevoerd volgens de procedures en processen, die technostaff heeft bedacht. Dat beperkt het contact tussen uitvoerders en hun leiding. Het is niet meer nodig om met medewerkers over de resultaten te spreken, en al helemaal niet meer over hoe het werk moet worden uitgevoerd. Dat is immers al geregeld door de technostaff.

Macht
En terwijl de macht van de managers zo kleiner wordt groeit de macht van de technostaff. Als er een probleem is in de uitvoering gaat de technostaff het probleem oplossen, ze ontwerpen een andere structuur een ander proces of een andere procedure en de managers worden steeds meer afhankelijk van die technostaff. In die technostaff lopen ook vaak externe deskundigen rond. Alle grote consultancy organisaties leveren deze diensten in ruime mate. En ook zij krijgen zo grote invloed in een organisatie. De door Mark Chavannes bij Prorail geschetste situatie voldoet aardig aan dit beeld.

Zwartepieten
Als de organisatie eenmaal in deze fase terecht gekomen is wordt het zwartepieten ook steeds gemakkelijker. De deskundigen hebben het gedaan en die spreken op hun beurt over incompetente managers of het personeel wat weerstand heeft tegen veranderingen. Altijd is een andere groep verantwoordelijk voor de ontstane problemen.

Verantwoordelijkheid
De leiding van een organisatie, in die situatie terecht gekomen, heeft maar één keus en dat is de reflex om de volgende deskundige in te schakelen te onderdrukken en zelf de verantwoordelijkheid weer te nemen. Zorgen dat je weet wat er gebeurt in je organisatie, welke diensten je levert en hoe het staat met de betrokkenheid van medewerkers en betrokkenheid van klanten.

Dashboard
Niet luisteren met het dashboard van de consultant en de technostaff, maar gewoon met je eigen oren en kijken met je eigen ogen en voelen met je eigen hart. Op een middelbare school waar ik gisteren was, had de directie zich de afgelopen jaren vooral bezig gehouden met bezuinigen. Tot haar schrik was aan het begin van dit schooljaar het aantal brugklassen sterk gereduceerd. De ingehuurde consultant had de directie ervan overtuigd dat het te maken had met het imago van de school en nu moesten ouders, leerlingen, leraren en ander personeel onder leiding van de consultant nadenken over hoe het imago beter kon worden. Alle geledingen in de school waren erbij betrokken, alleen één geleding was vergeten, dat was de leiding. De leiding was toeschouwer geworden of liever gezegd gebleven, zoals ze dat al jaren geweest was en dat was nu net het probleem. Er was veel meer betrokkenheid van de leiding nodig, geen professionele afstand maar menselijke betrokkenheid. Het hier geschetste beeld kom ik ook in andere organisaties tegen.
Wat ga jij er aan doen als je het in jouw organisatie aantreft?

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063