Hoe manage je het onverwachte #9

Er zijn instrumenten om vast te stellen hoe je organisatie is ingesteld op het omgaan met onverwachte gebeurtenissen. Maar wat doe je als je dat weet?

 Lijstjes
Op 14 juli schreef ik mijn vorige blog over het managen van het onverwachte. In die blog ging het over instrumenten, die je kunt inzetten om uit te vinden in hoeverre de organisatie of de afdeling waar je bij werkt in een toestand is om effectief met het onverwachte om te gaan. Die instrumenten leveren een beeld op, je kunt er lijstjes of overzichten van maken waardoor je ziet hoe het ervoor staat in jou organisatie. Ik schreef in die blog ook al over het medewerker betrokkenheid onderzoek. Een onderzoek waarbij je ook kunt kijken hoe het ervoor staat met de betrokkenheid van de medewerkers in de organisatie.

Wat doe je ermee?
Maar, wat doe je nu als je zo’n overzicht hebt? Hoe ga je ermee aan de slag? Hoe zorg je ervoor dat je organisatie leert? Weick en Sutcliffe schrijven in hun boek dat het op dat moment vaak mis gaat. Het is de cultuur in de organisatie, die dan zorgt dat zaken uit de aandacht verdwijnen. Ik merk dat zelf aan den lijve bij medewerker betrokkenheid onderzoeken. Voor slechte uitkomsten heeft het management bijna altijd een verklaring, variërend van niet deugende medewerkers tot de verkeerde statistische methode. Soms wordt het management zelfs echt boos. Zo maakte ik mee dat een directeur de resultaten van zo’n onderzoek uit boosheid voor mijn voeten op de grond smeet. Dat zijn allemaal tekenen van een cultuur waarin men niet gericht is op het managen van het onverwachte. En dat klopt ook wel, in de organisatie waarover ik het hier heb gaat veel te veel fout en dat kost klanten en geld.

Cultuur als belemmering
In hun boek benadrukken Weick en Sutcliffe dat het van het grootste belang is dat de cultuur van een organisatie zich echt ontwikkelt naar een cultuur waarin men aandacht heeft voor het werk en voor klanten. Een cultuur waarin het volstrekt veilig en geaccepteerd is om fouten en twijfels te melden. Een cultuur waarin iedereen daar de ruimte voor durft te nemen.

De taak van het management
En het is de taak van het management om te zorgen dat zo’n cultuur zich ontwikkelt. Niet de medewerkers moeten nieuwe kernwaarden uit hun hoofd leren, maar de leiding moet in haar eigen gedrag goed zichtbaar en helder maken wat belangrijk is. Dus echt naar medewerkers luisteren, informatie serieus nemen. Als de kapitein van de Titanic dat gedaan had was het schip niet vergaan. Maar de kapitein vond het belangrijker zijn oor te laten hangen naar de eigenaar. Dat is een gevaar wat veel organisaties bedreigt, het management laat het oor hangen naar een activistische aandeelhouder en zorgt zo voor een cultuur waar mensen hun mond houden. Onderzoeker James Reason zegt dat in een open cultuur waarin vertrouwen heerst, bijna alle fouten (90 %) of het risico erop gemeld worden. Maar in een organisatie waar mensen niet weten waar ze aan toe zijn, of waar straffen en elkaar beschuldigen aan de orde van de dag zijn, waar een angstcultuur heerst, verdwijnt 90 % onder de tafel.
Het gaat dus echt om de actieve betrokkenheid van het topmanagement.
Weick en Sutcliffe, noemen ook hier een aantal instrumenten om je te helpen een cultuur te ontwikkelen waar mensen met volle aandacht hun werk kunnen doen.

1. Zoek uit wat er in je organisatie met slecht nieuws gebeurt en neem geen genoegen met oppervlakkige dooddoeners . Zorg dat mensen er elkaar naar vragen
2. Zoek uit hoe het zit met hoe wordt vastgesteld of er voldoende aandacht is voor het onverwachte, wie besluit dat? Welke standaard wordt gehanteerd? Om welke indicatoren gaat het?
3. Stalk het afwijkende, zie niets over het hoofd, probeer ook te zien wat buiten je verwachtingen ligt. Het helpt om dat samen met anderen te doen. Je houdt elkaar dan scherp.
4. Stel vast wanneer het bijna fout ging, bespreek ze met elkaar en zorg dat ze gemeld worden.
5. Blijf verbanden zien, werk niet met losse onafhankelijke verklaringen. Je loopt dan de kans dat je iets belangrijks over het hoofd zit. In de zorg komt dit vaak voor, mensen kijken daar gemakkelijk naar een deelprobleem en zien zo iets dieper liggends over het hoofd.
6. Houdt terdege rekening met de invloed van sociale druk. Problemen ontstaan niet door individuen maar door gedeelde overtuigingen. Het is “ze” waardoor het probleem ontstaat.
7. Onderzoek hoe in jouw organisatie met feedback wordt omgegaan. Daar zit vaak een groot probleem. Er zijn maar weinig organisaties waar dat goed gebeurt.
8. Als nieuwe waarden belangrijk zijn, begin dan met ernaar te handelen. Praat er niet te veel over maar gedraag je ernaar.
9. Ontken de kern  van cultuur niet. Het hart van cultuur is gevoel. Gevoel houdt cultuur op gang. Cultuur gaat over het ergens mee eens zijn of iets afkeuren, het gaat over trots, wanhoop, afgrijzen, schaamte en hypocriet zijn.
10. Moedig mensen aan in hun eigen woorden te vertellen waar het bij hen om gaat met betrekking tot cultuur. In eigen woorden vertellen is veel krachtiger dan het uit het hoofd leren van slogans of het bedrijfslied, zoals ik de afgelopen maand in Indonesië tegenkwam.
11. Gebruik een aantal symbolen om de cultuur duidelijk te maken. Weick en Sutcliffe noemen  het voorbeeld van Gordon Bethune , de CEO van luchtvaartmaatschappij Continental, de zijn eigen horloge gebruikte om duidelijk te maken hoe mensen elkaar nodig hebben en niet alleen piloten maar ook baliemedewerkers belangrijk zijn. Hij hield zijn horloge omhoog en vroeg de mensen in de zaal welk deel van het horloge nou echt nodig was. Daarmee maakte hij in een keer het belang van samenwerken in teams duidelijk.
12. Houdt de zaak bij elkaar door de cultuur. Je hebt geen hiërarchie nodig om de organisatie te beheersen. Cultuur zorgt ervoor dat de mensen de juiste keuzes maken en de goede beslissingen nemen.
13. En vergeet niet dat veiligheid voor alles gaat. Wees je ervan bewust dat mensen het beste leren als ze zich veilig voelen. Dan durven ze ander gedrag te proberen. Edgar Schein noemde dat het belang van psychologische veiligheid.
14. Gebruik cultuur als een investering in veerkracht. Cultuur geeft richtlijnen voor gedrag in onverwachte situaties. Ook als het slechter gaat geeft cultuur een perspectief.
15. Wapen jezelf voor guerrilla oorlogvoering. Het gaat niet om het behalen van een overwinning maar om een nooit eindigende strijd.