Hoe manage je het onverwachte 8?

Volle aandacht bij het werk in je organisatie, is een goede basis voor excellentie.Wat kun je doen om die aandacht te versterken?

Surveys, wat doe je ernee?
Wat vroeger een medewerkers tevredenheidsonderzoek heette, heet tegenwoordig een medewerkers betrokkenheidsonderzoek. Betrokkenheid zegt meer dan tevredenheid. En betrokkenheid is voor een organisatie ook veel belangrijker dan tevredenheid. Niet alleen medewerkersbetrokkenheid kun je meten ook klanten betrokkenheid  wordt zichtbaar in de resultaten van een door klanten ingevulde vragenlijst. Wij komen bij allerlei bedrijven waar één keer in de zoveel tijd de medewerkersbetrokkenheid wordt gemeten door de medewerkers een vragenlijst te laten invullen. En zo worden er ook door klanten vragenlijsten ingevuld, die iets vertellen over hoe het staat met de klantbetrokkenheid. Maar wat doe je nou met zo’n lijst. En met al die resultaten van al die instrumenten, die ik in mijn vorige blog over dit onderwerp de revue liet passeren? Wij merken regelmatig hoe moeilijk het is om de resultaten, die in zo’n lijst zichtbaar worden te gebruiken om de kwaliteit van de primaire processen in de organisatie te verbeteren. Het blijft vaak bij wat algemene oproepen aan de medewerkers om harder te werken of meer aandacht te besteden aan bepaalde aspecten van het werk.

Suggesties
Karl Weick en Kathleen Sutcliffe bieden in hun boek “Managing the unexpected”, een groot aantal vragenlijsten aan, die je kunt gebruiken om vast te stellen hoe het er op diverse aspecten voorstaat in je organisatie. Ze suggereren er echter ook een aanpak bij, een manier om die vragenlijsten te gebruiken in je organisatie. En door die suggesties te doen worden de instrumenten, die zij voorstellen een stuk bruikbaarder.

Bewustzijn
Als mensen een vraag voorgelegd krijgen gaan ze nadenken over datgene waarover ze een vraag krijgen. Een audit zorgt op die manier voor een vruchtbare bodem om aan het werk te gaan. Maar de grote vraag is waarmee je dan aan het werk gaat. Volgens Weick en Sutcliffe zorgt zo’n audit ervoor dat aandacht voor het onverwachte  iets belangrijks voor je wordt. Er ontstaat ook bewustzijn met betrekking tot wat hoog betrouwbare organisaties belangrijk vinden. En het zorgt ervoor dat je meer aandacht  voor het onverwachte krijgt.  Je leert dat je het onverwachte niet moet uitsluiten of proberen te voorkomen. Het is veel belangrijker de kwaliteit te ontwikkelen met het onverwachte om te gaan.

Vergelijken
Weick en Sutcliffe moedigen de lezer aan om samen iets met de antwoorden op de vragenlijsten te doen. En ze doen daar een aantal concrete voorstellen voor. Het is heel nuttig om je niet te beperken tot het uitzetten van de vragenlijst. Maar om de vragenlijst ook in te vullen als of je die ander in je organisatie bent. Het is vervolgens belangrijk om jouw veronderstellingen te vergelijken met hoe anderen de vragenlijst hebben ingevuld. Het ontdekken van en aandacht besteden aan, waargenomen verschillen, helpt enorm bij het krijgen van een beter en genuanceerder beeld van de situatie. Juist het ontdekken van de verschillen helpt om beter zicht te krijgen.

Vier onderwerpen
Het is belangrijk om bij het analyseren van de resultaten naar vier zaken te kijken:

1. Om te beginnen in hoeverre komen de resultaten van de verschillende afdelingen met elkaar overeen. Kijk ook naar die vragen of stellingen, die grote verschillen in antwoorden laten zien. Grote verschillen betekenen vaak dat er iets over het hoofd wordt gezien. Zorg ervoor dat er in dat geval echt open over gesproken wordt
2. In de tweede plaats is het zinvol te kijken waar je echt goed in bent. Maak een lijstje van die zaken waar jullie goed in zijn en een lijstje van die zaken waar jullie slecht in zijn. Noem in elk lijstje vijf onderwerpen in volgorde van belangrijkheid. Vergelijk ook de resultaten van mensen hoog in de organisatie met de resultaten van mensen lager in de organisatie. Ziet de top wat mensen op de werkvloer zien en omgekeerd. Komt slecht nieuws echt in het management team terecht of wordt er al met veel meer aandacht gewerkt dan de top van de organisatie denkt. Besteedt extra aandacht aan die afdelingen waarvan de resultaten van de vragenlijsten laten zien dat er al met volle aandacht wordt gewerkt. Ontdek samen hoe deze afdelingen dat doen en vraag mensen na te denken hoe ze een soortgelijke aanpak over kunnen nemen.
3. In de derde plaats vraag mensen waar ze van geschrokken zijn. Als er niets is vraag je dan af hoe dat kan. Het ontbreken van zo’n reactie kan betekenen dat de mensen afgestompt zijn en hun schouders ophalen als er iets afwijkends gezien wordt. Als dat het geval is wordt het een hele tour de organisatie weer met volle aandacht te laten werken.
4. En zoek tenslotte naar die items of onderwerpen, die aangeven dat er in jouw organisatie met onvoldoende aandacht wordt gewerkt. Gebruik de survey resultaten om te ontdekken welke onderdelen speciale aandacht nodig hebben. Zoek naar groepen of teams, die er in geslaagd zijn wel met volle aandacht te werken en vindt uit hoe zij dat doen. Spreek af dat iemand bijhoudt hoe de ontwikkelingen voortgang krijgen.

Permanente aandacht
Mensen in een hoog betrouwbare organisatie zijn zich over het algemeen erg bewust  van het risico dat de aandacht verslapt. Het is dus van het allergrootste belang er permanent aandacht aan te besteden. In de moderne samenleving, met haar grote complexiteit en snelle veranderingen, is het voor vrijwel elke organisatie belangrijk zich als hoog presterende organisatie in te richten en te gedragen. Het is zoals Freek Vermeulen stelt we hebben superieure organisaties nodig en het zijn de leidinggevenden, die daar hun energie in mogen steken.