Hoe manage je het onverwachte #6?

In het boek “Managen van het onverwachte” bespreken Weick en Sutcliffe niet alleen waar het bij dat managen om gaat, ik schreef daarover in mijn vorige blogs over dit onderwerp.Maar ze geven ook een aantal tools waarmee je kunt vaststellen hoe het er in jouw organisatie voor staat.

Volle aandacht
In mijn vorige blogs over het managen van het onverwachte heb ik uitgelegd dat organisaties, die daar goed in zijn ervoor zorgen dat de mensen in hun organisatie steeds goed de aandacht kunnen houden bij hun werk, de omgeving waarin dat werk plaats vindt, bij de mensen met wie ze samen een klus moeten klaren en natuurlijk ook bij klanten. En ze kunnen daar ook echt hun aandacht bij houden omdat ze niet worden afgeleid door zaken die niet echt met hun primaire proces te maken hebben. Maar vooral gericht zijn op het primaire proces en zaken die dat beïnvloeden. Ze hebben veel aandacht voor fouten en stoppen ze niet weg. Ze zoeken niet naar een versimpeling van een probleem maar bekijken het echt in alle details. Ze hebben veel aandacht voor de frontlinie, daar waar het werk echt gebeurt. Dat is belangrijker dan de boardroom of de werkvoorbereiding. Er is bij iedereen een flexibele opstelling te constateren. Niet flexibel in de zin van dingen door de vingers zien maar in de zin van de handen uit de mouwen steken als er iets moet gebeuren, ook als het niet direct jouw verantwoordelijkheid is. En ze zorgen ervoor dat mensen niet alleen hun eigen werk, maar op z’n minst ook dat van een paar collega’s in de buurt kennen. Dat is misschien zoiets als het “totaalvoetbal”, wat ooit misschien door Rinus Michels werd uitgevonden. De aanvaller verdedigt mee als het nodig is en de verdediger valt mee aan als daar ruimte voor is. En ze doen dat niet omdat de coach van de kant schreeuwt dat ze dat moeten doen, maar ze maken zelf hun keuzes en zetten als het nodig is zelf de actie in.

Tools
Weick en Sutcliffe geven in hun boek ook de instrumenten waarmee je kunt zien of in jouw organisatie al op die manier gewerkt wordt. Die tools bestaan uit een aantal vragenlijsten waarmee je kunt kijken hoe de situatie bij jou is. In deze blog wil ik enkele van die vragenlijsten met de lezer delen. De eerste vragenlijst is gericht op de algemene situatie in je bedrijf. Hoe staat het met de “mindfullness”, met het vol aandacht werken?. Bij elke stelling kun je de waarderingen 1, 2 en 3 geven waarbij 1 staat voor; het is er nauwelijks en de 3 het is voor het grootste deel aanwezig.
Weick en Stucliffe geven acht stellingen  waarmee je kunt vaststellen hoe het er bij jou voorstaat.

1. Er is een organisatie brede alertheid als het gaat om het optreden van onverwachte dingen
2. Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor de betrouwbaarheid
3. Leidinggevenden hebben net zoveel aandacht voor het managen van het onverwachte als voor het realiseren van de formeel overeengekomen organisatiedoelen
4. Op elk niveau van de organisatie vinden mensen kwaliteit belangrijk
5. We hebben aandacht voor hoe onze activiteiten een negatief effect kunnen hebben op onze organisatie, onze medewerkers, onze klanten, andere stakeholders en de samenleving als geheel (duurzaamheid)
6. We hebben er aandacht voor als onze medewerkers, onze klanten en andere stakeholders chagrijnig worden van ons bedrijf of zich er niet serieus door genomen voelen
7. In de hele organisatie weten mensen van hoog tot laag wat er beslist niet fout mag gaan
8. Er is  een goed gezamenlijk beeld tussen de mensen in onze organisatie over hoe dingen fout zouden kunnen gaan

Als je de scores optelt en je komt tot een waarde van meer dan 16 dan is het goed gesteld met de mindfullnes in je organisatie. Scoor je tussen de 10 en de 16 dan ben je goed op weg en scoor je minder dan 10 dan zou je onmiddellijk in actie moeten komen om te zorgen dat mindfullness ontwikkeld wordt.

Coachend leidinggeven
Weick en Sutcliffe benadrukken dat als je betrouwbaar wilt zijn als oranisatie dat het dan vooral belangrijk is om je druk te maken over waar de mensen in je organisatie op rekenen, wat ze verwachten van die mensen en dingen waar ze op rekenen en wat de kans is dat die zaken waar ze oprekenen zullen falen Een coachende stijl van leiding geven kan je erg behulpzaam zijn als je je organisatie wilt ontwikkelen naar een organisatie. Omdat je daar bewust kunt sturen op de zaken waar het echt om gaat en omdat coachen mensen prikkelt om er zelf eigenaar van te worden.
Weick en Sutcliffe, behandelen nog meer vragenlijsten, die je kunt gebruiken om vast  te stellen hoe betrouwbaar je organisatie is. In een volgende blog zal ik daar nader op ingaan.