Hoe leer je?

Het leven zit vol met momenten waarvan je kunt leren. dat begint al op de dag van je geboorte. Om goed gebruik te maken van die mogelijkheden is het nuttig te experimenteren met gedrag en daarop te reflecteren. Neem de tijd om de fasen van een leerproces, zoals Kolb die beschrijft ook daadwerkelijk te doorlopen

Leven en leren
Het leven is er, het komt en gaat en wij staan er in, er midden in. We staan op en we eten, we drinken, we werken, studeren en ontspannen. We zijn blij, boos, teleurgesteld, bang, vol verwachting en hoop. Aan het eind van de dag zijn we moe en in de morgen hebben we weer nieuwe energie. En al die tijd draait ons raderwerk maar door. Als we slapen draait het anders dan wanneer we wakker zijn. Als ons brein in rust is blijven er vier neurale gebieden actief, als een soort stationair draaiende neurale motor, schrijft Willem Verhoeven. Klaar voor een vlugge respons. Van deze vier “klaar voor de start” gebieden, zijn er drie betrokken bij het vormen van en oordeel over mensen. Het zijn gebieden, die actief worden als het gaat om onze contacten met mensen. Als we mensen zien of er ons een voorstelling van maken. Als we aan mensen denken, ontstaat er veel activiteit in deze gebieden. Activiteit, die binnen een twintigste van een seconde “leuk”of “niet leuk”zegt. Zo snel werkt ons onbewuste en zo beïnvloedt dat onbewuste ook ons gedrag. Zeker ons gedrag als het om leiderschap gaat. Want bij leiderschap gaat het bij uitstek om het in contact zijn met mensen.
Die vier gebieden in ons brein, die zo onvoorstelbaar alert zijn en snel werken,doen dat al op het moment dat we in de wieg liggen en ze gaan ermee door tot we afscheid van dit leven nemen.
Die gebieden spelen een belangrijke rol bij leren. “Leuk” betekent dat je je ergens in wilt verdiepen dat je ergens aandacht aan wilt gaan besteden, “niet leuk nodigt je uit om iets uit de weg te gaan om eruit de buurt te blijven”. Leren over leiderschap begint zo al in de wieg en op het moment dat je in de collegebanken zit is er al een stevige basis gelegd voor het gedrag waarmee je later effectief wilt zijn in je leiderschap.

Aangeboren?
Mijn eerste baas, de eigenaar van een transportbedrijf, liet uitstekend leiderschap zien. Veel heb ik van hem afgekeken, Veel zelf geprobeert en ik wou dat ik zijn moed had als het gaat om nek uit steken.Hij had een visie en deelde die visie met zijn medewerkers maar ook met collega’s en klanten. Hij was goed in het maken van concrete afspraken. Het waren zelden of nooit opdrachten. Het werk werd na overleg samen vastgesteld. Hij kon uitstekend aanspreken en deed dat zonder dralen. Niet alleen naar medewerkers maar ook naar klanten. Toen hij het bedrijf van zijn vader overnam had hij drie vrachtwagens op de weg. Toen hij het bedrijf verkocht waren het er meer dan vijftig. Er waren toen dus ook veel meer mensen. Elk jaar opnieuw was de accountant lovend over de resultaten. En klanten, die vertrokken omdat ze hem te duur vonden kwamen een jaar later weer terug voor de kwaliteit.
Deze baas had nooit een opleiding gevolgd er was geen uur training aan hem besteedt. Toch was hij bijzonder effectief in zijn leiderschap. Sommigen zullen zeggen dat het aangeboren was maar dat suggereert dat er niets gebeurde tussen het moment dat hij geboren werd en het moment dat hij het roer van zijn vader overnam. Er zullen inderdaad wel talenten zijn geweest die hij bij zijn geboorte meekreeg maar die talenten heeft hij ontwikkeld en hij heeft er nog veel bijgeleerd. Dat leren daar draait het om. Je  kunt leren van het leven en de meesten van ons leren van het leven. Ook over leiderschap. Het is in dat verband nog wel interessant om nog eens nader naar het leren van mijn eerste baas te kijken. Hij was een open jongen. Hij sprak over de dingen die hem bezig hielden. Dat waren ook de dingen uit de samenleving. Hij vond iets van de politiek. Hij had een sterk gevoel voor rechtvaardigheid. Hij zag er niet tegenop voor iemand op te komen, die onrecht werd aangedaan. Hij stond er als het er op aan kwam. De mensen uit het dorp vonden dat trouwens niet de goede eigenschappen voor iemand, die het bedrijf zou moeten leiden als zijn vader ermee stopte. Men was van mening dat zijn broer er geschikter voor was. Die was heel handig als het op handel aankwam. Die kocht en verkocht bromfietsen, motoren en auto’s en had daar op jonge leeftijd al een aardig inkomen aan. Hij had zicht op handelswaar. En, hoewel hun vader daar ook goed in was kwam niet de goede handelaar maar zijn oudere broer aan de leiding van het bedrijf en was daar zeer succesvol in.

Leercyclus
De sociaal psycholoog David Kolb beschrijft leren als een proces bestaande uit vier fasen. Een fase waarin een concept of een model centraal staat, een fase waarin het experiment centraal staat, een fase waarin het dagelijkse handelen centraal staat en een reflectie fase. Leren betekent, door al deze fasen heen gaan en indien nodig het concept of het model waarop je je handelen baseert aanpassen en als dat model evalueert, je handelen aanpassen. Je experimenteert om uit te vinden welk handelen het meest effectief is en je reflecteert om te onderzoeken wat er wel en wat er niet werkt en wat veranderd kan worden. Om te onderzoeken wat er aangepast moet worden aan het concept of het model. Boeken lezen of stappenplannen onthouden of de zes factoren, die bepalend zijn voor succes, uit je hoofd leren, zijn slechts een fase in een leerproces. Je leert er pas van als je ermee geëxperimenteerd hebt. Als je er een tijdje mee gewerkt hebt en als je ze reflecterend hebt ingepast in de andere concepten en modellen, die je handelen leiden. Je leert ook als je geen boeken leest en geen TED X filmpjes kijkt maar als je met anderen op je handelen reflecteert en zo ontdekt wat werkt en wat niet werkt voor jou.

Do it yourself
Professor Karl Moore beschrijft in een artikel met als titel “Do it yourself leadership” hoe hij geleerd heeft. Hij beschrijft hoe hij samen met een vriend het proces van persoonlijke ontwikkeling doorliep. Het koste tijd. Het is moeilijk om te veranderen wie je bent en wat je doet. Je moet hard over jezelf nadenken en soms ben je in gevecht met jezelf. Daar zorgen ook de onbewuste processen voor, die je soms alleen maar met veel moeite boven water haalt.Soms ben je het spoor bijster maar dan kom je ook weer terug op de rails. Professor Henry Mintzberg was hun gids gedurende dit ontwikkel en veranderingsproces en het enige dat werkte was de tijd ervoor nemen. De tijd voor gesprekken en de tijd om na te denken en reflecties aan papier toe te vertrouwen. In zijn boek “The nature of managerial work” beschrijft Mintzberg dat het omgaan met verstoringen de belangrijkste bezigheid van managers is. Daar besteden ze verreweg de meeste tijd aan. Het onbewuste speelt een belangrijke rol in het omgaan met die verstoringen. Daar beter in worden lukt alleen door er even afstand van te nemen er goed naar te kijken en uit te vinden hoe het beter kan. Bij die reflectie kan je dan gebruik maken van theorieën en modellen. Het is belangrijk om de tijd te nemen voor zo’n proces van ergens beter in worden. Haast helpt er niet bij. “How to” boeken suggereren dat het snel kan. Daarmee is de teleurstelling ingebakken want het kost tijd .
Moore zegt, ga je gang, lees boeken en artikelen, geniet ervan maar als je echt iets wilt ontwikkelen en veranderen neem er dan de tijd voor . Veranderen en ontwikkelen is een proces van hard werken aan jezelf en neem daar alsjeblieft de tijd voor. Moore en Mintzberg bouwen in hun managementopleidingen standaard aan het begin van elke dag een royaal moment voor reflectie in. In onze trainingen doen wij dat ook. Veel deelnemers vertellen dat ze daar het meest van leren.