Het andere been

Regels en voorschriften zorgen ervoor dat je het als leiding gevende steeds drukker krijgt.

In een organisatie gaat het er om dat de primaire processen goed functioneren. De primaire processen zijn de processen, die ervoor zorgen dat de organisatie de producten en diensten levert die de klant verwachtte. Als leiding gevende heb je er belang bij dat, dat, zo goed mogelijk gebeurt. Een garagehouder wil graag dat de klant tevreden is over het werk van de monteur of het werk van de verkoper. Een hoveniersbedrijf wil graag dat de medewerkers de klant blij maken met een mooi onderhouden tuin en de internet provider wil graag dat klant overeenkomstig de overeengekomen afspraken op het wereldwijde web uit de voeten kan.
Als ik dit opschrijf hoor ik de eerste tegenwerping al; “als het maar niet te veel kost”. Daarmee is de eerste beperking geschetst. Aan de andere kant moet de klant toch tevreden zijn en dat is de tweede beperking. Hoe zorg je er nu voor dat een medewerker in het spoor blijft, dat er niet teveel tijd aan een klant wordt besteed maar ook weer niet te weinig tijd. Bovendien is er ook nog de vraag of de medewerker zijn tijd wel aan de goede dingen besteedt. Loopt de medewerker er de kantjes niet af, is de medewerker niet met volledig de verkeerde dingen bezig.
Er zijn dus heel veel zaken waarover je, als leiding gevende, zorgen kunt hebben. Een veel voorkomende reactie op deze zorgen is dat je als leiding gevende gaat bedenken hoe, waar en wanneer de medewerker handelingen gaat verrichten in het primaire proces. Je maakt lijstjes met aandachtspunten, je maakt regels, maakt planningen, deelt in, geeft aanwijzingen en ga zo maar door. Alles met als doel dat die medewerker op het juiste moment, op de juiste plaats, de juiste handeling verricht. Het gekke is dat je daar nooit mee klaar bent. Dat komt omdat er steeds weer nieuwe verstoringen optreden, die situaties veroorzaken waarvoor je nog geen richtlijn hebt gemaakt. De medewerker, die inmiddels gewend is aan het bestaan van een voorschrift of een richtlijn, wordt regelmatig gehinderd door een situatie, waarin het niet duidelijk is hoe er gehandeld moet worden. Sommige medewerkers benaderen dan actief hun leiding gevende, die dan ijverig aan de slag gaat. Anderen vinden het praktischer om maar even af te wachten.
Zo ontstaat op een gegeven moment een situatie met hardwerkende leidinggevenden, zij zijn teleurgesteld door het gebrek aan initiatief en motivatie bij de medewerkers en niet betrokken medewerkers, die klagen over gebrek aan beleid. In een tijd waarin er veel veranderd in de samenleving wordt dit alleen maar erger.
Je kunt ook op een volstrekt andere manier te werk gaan. Je maakt je medewerker dan deelgenoot van de visie, die je hebt. Je maakt verbinding met de visie van de medewerker. Je laat de medewerker merken dat je vertrouwen in haar ( of hem, natuurlijk) hebt. Je spreekt met de medewerker, dag, of week of maanddoelen af. Je vraagt de medewerker hoe zij het aan gaat pakken. Op basis van het antwoord van de medewerker stem je in een dialoog nauwkeuriger af en de medewerker kan aan de slag, zonder regels en voorschriften. De medewerker mag in een nieuwe situatie, met de gemeenschappelijke visie in het hoofd zelf de oplossing bedenken. Als leiding gevende kan je dan goed met de toekomst aan de slag. Je hebt met de medewerkers afgesproken dat zij jou op de hoogte houden van de gang van zaken. Je komt dus niet meer voor verassingen te staan. Als je toch nog ongerust wordt ga je in gesprek en je spreekt aan, helder maar niet agressief.
Leidinggevenden, die dat in een training bij ons geleerd hebben, vertellen over de rust, die het ze geeft, over het verminderen van het aantal fouten, over het efficiënter kunnen inzetten van fte’s en ga zo maar door.
Hoeveel vertrouwen heb jij in jezelf en je medewerkers om ook zo aan de slag te gaan?
Hoe kun jij op je andere been gaan staan?