Harder werken

Als het minder gaat is het belangrijk de talenten van je personeel de kans te geven

Korter werken
Laatst las ik in de krant dat het personeel van Opel korter gaat werken omdat het niet goed gaat met de verkoop van Opel. Zulke berichten horen en lezen we wel vaker. Als het slechter gaat komt altijd de gedachte op om aan werktijd verkorting te gaan doen. Soms met behoud van salaris, soms met minder salaris (dat is bij Opel het geval) soms met een uitkering van de overheid om een deel van het weggevallen salaris te compenseren.

Harder werken
Als ik zulke berichten tot mij door laat dringen dan krijg ik altijd het sterke idee dat er iets niet klopt. Als het niet goed gaat, als je omzet terug loopt of als je kosten te hoog zijn dan lijkt het mij veel logischer om harder en meer te gaan werken in plaats van minder. Het is heel merkwaardig dat het beter zou gaan als je minder doet. Voor een ZZP r en voor een ondernemer in het MKB ligt dat voor de hand, je knokt ervoor, je zet een tandje bij maar je gaat niet thuis afwachten tot het beter gaat. Trouwens je gaat in zo’n situatie niet alleen harder werken maar je gaat ook met elkaar kijken of je dingen beter en handiger kunt doen. In elk geval ga je niet werkloos thuis zitten wachten.

De kortsluiting
In  het midden van de jaren 70 werkte ik als opleidingsfunctionaris bij Aldel, toen één van de 2 grote Alluminiumsmelters in Nederland. Op een dramatische nacht ontstond er kortsluiting in het transformatorstation van Aldel. Enkele monteurs kwamen daarbij om het leven, verschrikkelijk was dat. Daarnaast bevroren honderden ovens in de fabriek en werden in één klap onbruikbaar. Het produktieproces lag in één keer helemaal stil. En toen gebeurde er iets bijzonders, de medewerkers gingen niet maanden thuis zitten wachten tot de fabriek weer hersteld was en opnieuw gestart kon worden, nee ze stonden in de rij om te helpen bij het opnieuw opbouwen en inrichten van de fabriek. Er werd gebroken, getimmerd, gemetseld en geschilderd. De PZ afdeling speelde een belangrijke rol in het samen met medewerkers en management uitzoeken waar mensen het beste een bijdrage konden leveren. Op deze manier bleven de mensen betrokken en bleven de kosten beperkt.

Coachend leiderschap
Je kunt dat bereiken als je niet in vakjes, procedures en protocollen denkt. Dat kun je bereiken als je het bedrijfsdoel voor ogen hebt en je wordt uitgedaagd na te denken hoe jij daar een bijdrage aan kunt leveren. Dat is een andere manier van denken dan die waarin wij in veel bedrijven worden opgevoed. We worden in onze organisaties vaak getraind ons te beperken tot bepaalde, zich herhalende werkzaamheden en verliezen daardoor het grote geheel uit het oog. We krijgen regels en opdrachten en als die niet voldoen vragen we om nieuwe en om meer. Het gevolg is een verstarde organisatie, die bij problemen alleen maar kan zeggen dat je thuis moet wachten tot het beter wordt.
Als je daarentegen coachend leiding geeft en je mensen steeds uitdaagt zelf mee te denken, vorm te geven en verantwoordelijkheid te nemen, dan kunnen mensen hun bijdrage aan de organisatie steeds opnieuw uitvinden. Een “lean” aanpak in een productieomgeving en een “scrum” aanpak in een ontwikkelomgeving, zijn hierop gebaseerd. Die werken ook alleen maar als je coachend leiding geeft. Als je ze onderdeel maakt van opgelegde regels en protocollen komen ze niet van de grond.