Gewoon luisteren

Wat weet jij over je medewerkers, over je collega’s? Ken je hun eigen verhaal?Heb je het van anderen gehoord? Hoe zit het met je vermoedens, heb je die getoetst? Of, ga je ervan uit dat ze kloppen. kan het gewoon niet anders? Wat zou er gebeuren als je eens gewoon ging luisteren, zomaar luisteren?

Eindelijk geluisterd
Toen mijn collega en ik afscheid namen van de groep managers, waarmee we een aantal maanden gewerkt hadden, zei één van hen, toen ik hem een de hand schudde; “eindelijk, voor het eerst in 25 jaar heeft er iemand naar me geluisterd”. Het was alleen voor mij hoorbaar. Z’n collega’s en de hogere managers, die er ook bij stonden, konden het niet horen. Het was alleen voor de oren van mij en mijn collega bestemd. Het was een opmerking, die mij raakte. Wat kwam die z’n diep uit z’n hart en wat zal, die man zich eenzaam gevoeld hebben in de fabriek. Het was overigens geen onbetekende manager, bijna alle leden van het hoger management, waren erg tevreden over z’n functioneren. Hij was ook erg deskundig waar het ging op het productieproces. Storingen loste hij snel en trefzeker op en als er moeilijkheden waren in de fabriek werd hij er meestal bijgeroepen. Maar naar zijn mening over de organisatie, de stijl van leiding geven of de inrichting van het productieproces had nog nooit iemand gevraagd. Het was trouwens ook geen grote prater. Hij was bedachtzaam en nam de tijd alvorens iets te zeggen. In onze groepsbijeenkomsten hadden we tijd genomen om hem z’n verhaal te laten doen, we hadden doorgevraagd en hij was steeds meer gaan vertellen. Hij bleek veel ideeën te hebben over hoe dingen anders en beter konden en we hadden daar met hem en zijn collega’s enthousiast over gesproken.

Gesprekscyclus
Hoe vaak komt het voor dat mensen in een organisatie zich niet gehoord voelen, hoe vaak hebben mensen het idee dat er niet naar hen geluisterd wordt? Om te zorgen dat er in elk geval gesprekken met mensen plaats vinden, hebben we de beoordelingscyclus bedacht, planningsgesprekken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Allemaal moeten ze vast gelegd om het dossier te vullen. In de tijd dat ik verantwoordelijk was voor HR in een grote organisatie, werd ik door de afdeling Management development van het hoofdkantoor altijd opgejaagd om ervoor te zorgen dat de beoordelingsformulieren van het hoger management op tijd weer terug waren in Den Haag, ze waren per slot van rekening belangrijk als basis voor mogelijke salarisverhogingen. Dat lukte altijd op het laatste nippertje en aan veel formulieren lag geen deugdelijk gesprek ten grondslag. En, dat leidde achteraf regelmatig tot discussies als een salarisverhoging tegenviel of als men op het hoofdkantoor na een kritische beschouwing van alle formulieren geschrokken was van de financiële consequenties van deze beoordelingsresultaten en we onder druk van het hoofdkantoor beoordelingen moesten aanpassen. Men was het trouwens ook regelmatig niet met een beoordeling eens. Dat was als het oordeel niet klopte met alles wat in Den Haag al over de persoon in kwestie was besproken. Om het in het gewoon Nederlands te zeggen. Zo iemand was al vaak onderwerp van gesprek geweest tijdens de koffie of  bij de lunch. Het was dan weer lastig om met die boodschap bij de persoon in kwestie te komen. Die had gedacht dat z’n baas  tevreden was en nu kwam het minder goede nieuws als een donderslag  bij heldere hemel. En, dat terwijl we altijd zeiden dat een beoordeling nooit een verrassing kon zijn. Het was zaak regelmatig met je medewerkers over hun functioneren te praten. Dat bleek eigenlijk nooit gebeurt te zijn. Of, er was wel eens iets tegen elkaar gezegd, maar erg duidelijk was de baas nooit geweest.

Niet met maar over
Er wordt helaas maar weinig gesproken met medewerkers, wel over medewerkers, zoals blijkt alle overleg over de goedkoopste manier van afscheid van iemand nemen. Het is ook niet zo dat de baas nooit met de medewerkers om de tafel zit. In het voorbeeld waarmee ik deze blog begon, doet de baas dat vaak, hij heeft veel te vertellen. De beamer staat standaard aan, en de presentaties vliegen je om de oren en je mag er ook voor applaudisseren of om een toelichting vragen. Maar het verhaal, de verhalen van de medewerker komen niet aan bod. Er gaan hoogstens verhalen over tafel, die gebouwd zijn op vermoedens en veronderstellingen over medewerkers en die gesprekken vinden dan plaats als de medewerker er niet bij is. Redenen te over; De baas heeft het te druk met managen, vergaderen, notities schrijven en resultaten berekenen. Daarbij komt dat de baas georiënteerd is op resultaat en dan doelt hij of zij op cijfers. Aandacht voor medewerkers mag niet ten koste gaan van dat resultaat. En, het is ook nog eens lastig om een echt gesprek te voeren. Wat moet je dan zeggen, welk onderwerp moet je dan aansnijden. Hier wordt de baas geplaagd door de gedachte dat hij of zij het beter moet weten en een antwoord moet hebben op alle vragen, die gesteld kunnen worden.

Gewoon luisteren
Maar, wat over het hoofd gezien wordt is dat je ook gewoon kunt luisteren, dat je kunt doorvragen, dat je op die manier verbinding kunt maken. Dat, als je die verbinding hebt laten groeien, de medewerker veel actiever  en meer betrokken z’n werk doet. Want er wordt eindelijk naar hem of haar geluisterd

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/