Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Er is maar 1 bal

22 januari 2015, gepubliceerd door Dirk Boersma

Begin deze week kreeg ik weer eens de gelegenheid om te kijken hoe teams hun opdracht uitvoeren. Hoe komt het toch dat het ene team effectiever is dan het andere team? Wat zijn de bepalende factoren?

Voorkeursstijlen

Tuckman heeft beschreven welke fases er te onderscheiden zijn in de ontwikkeling van een team. En bij de samenstelling van een team wordt regelmatig gebruik gemaakt van tests om vast te stellen wat de voorkeursstijlen, voorkeursrollen of drives van de teamleden zijn. Maar in hoeverre kun je daarmee voorspellen of een team effectief is in het behalen van haar doelen. In een blog die ik een paar dagen geleden schreef noemde ik al drie factoren, die grote invloed hebben op het effectief zijn van een team. Bij het M.I.T werd daar onderzoek naar gedaan. Daar ontdekte men dat de kwaliteit om de gedachten en gevoelens van anderen aan te voelen belangrijk is, daarnaast relatief gelijk participatieniveau van de deelnemers en tenslotte het aantal vrouwen in een team. In de teams waar ik begin deze week naar kon kijken, zaten geen vrouwen, die factor speelde dus geen rol. Of misschien juist wel, want geen van de twee teams slaagde erin haar doelen in de daarvoor beschikbare tijd te behalen.

De schuldvraag
Zoals gebruikelijk begon de evaluatie van de opdracht met het de schuld geven aan de opdracht en zo indirect aan de trainers. Het materiaal waarmee gewerkt moest worden deugde niet, de tekening was niet op schaal  en de instructies waren niet duidelijk geweest. Kortom, het lag aan de trainers. Toch was de samenwerking goed geweest, in de voorbereiding had de focus sterk gelegen op de technische uitvoering van de opdracht. De teams hadden gemeten en besloten op lengte te sorteren. Er was gekeken wat een logisch begin zou zijn, er was zelfs even gesproken over wat te doen als de aannames niet bleken te kloppen. En die klopten niet, want toen de zakken met de latten opengemaakt werden bleek de bouwtekening niet op schaal te zijn. En de teams hadden ook geen rekening gehouden met de wijze waarop de latten aan elkaar bevestigd konden worden. De teams waren dus direct bij aanvang al in verwarring, een verwarring die ze niet meer te boven kwamen. Er werd vooral geprobeerd en dat gebeurde over het algemeen wel samen. In de nabespreking werd ook gerefereerd aan de dagelijkse werkpraktijk, die veel overeenkomsten vertoonde met wat er bij de uitvoering van deze opdracht gebeurde. Toen ik na de nabespreking vroeg of de teams nog een poging wilden wagen, lieten de meeste deelnemers zich sterk beïnvloeden door de uitspraak van de hoogste manager in het gezelschap, die zei dat hij de dure tijd van zijn werkgever niet wilde gebruiken om nog een keer een spel te doen.

De ruimte nemen
Toch was er één deelnemer, die de oefening nog een keer wilde doen. Hij nam daarin een vastberaden houding aan. En we geven hem de ruimte daarin. Op de vraag wie er met hem mee wilde doen kwamen aarzelend de mensen die ook de eerste keer met hem gewerkt hadden tevoorschijn. Diverse mensen lieten horen dat het ook deze tweede keer niet zou lukken. Toch sloot de grootste pessimist zich aan bij de man, die het nog een keer wilde proberen. De initiatiefnemer begon en pakte een lat, de anderen keken wat hij ging doen en ineens gingen de anderen meedoen. Niet tegelijk maar om beurten, snel achter elkaar. Het leek of ze ineens zagen hoe het moest en naarmate de te leggen figuur vorderde, zag je het inzicht toenemen. De figuur lag in 3 minuten. Terwijl het daarvoor niet gelukt was in de 5 minuten, die de teams gekregen hadden. Het was bijzonder om te zien hoe werkenderweg het inzicht bij de teamleden groeide, niet door een instructie die ze kregen, maar door ermee bezig te zijn. Het was bijzonder om te zien hoe de teamleden moed en hoop kregen, doordat één man erin geloofde. Het was bijzonder om te zien, hoe teamleden op basis van vrijwilligheid participeerden en hoe de bijdragen van de deelnemers evenwaardig waren. Er werd door niemand gezegd dat iets fout was.

De factor C
Cass R. Sunstein en Reid Hastie schreven op 17 januari een interessant artikel over teams en succes, De titel is “Vergeet Myers-Briggs”, om een excellent team te krijgen moet je je richten op factor C. Myers-Briggs( MBTI), is een zeer populaire test om vast te stellen wat de voorkeursstijlen van iemand zijn. Uit onderzoek blijkt dat de MBTI, maar ook andere tests, nauwelijks iets zeggen over de vraag of een team succesvol zal zijn. Nee, de factor C is belangrijk en Factor C is de gemiddelde score van een team om de kwaliteit  te kunnen lezen wat anderen denken en voelen. Ik schreef daarover in mijn blog van 19 januari ”Wat denkt en voelt de ander”. Sunstein en Hastie gebruiken in hun artikel de verhalen van succesvolle basketbalteams. Ze vertellen een prachtige anekdote waarin Bill Russell een hoofdrol speelt. Russel is de meest succesvolle basketbalspeler ooit. Ooit vroeg Sunstein aan Russell of de Miami Heat dat jaar het kampioenschap zou behalen. Sunstein was ervan overtuigd dat Russell met ja zou antwoorden, want Miami Heat had dat jaar de beste spelers. Maar hij antwoordde met een stellig “nee” en toen Sunstein om een toelichting vroeg, kwam er een heel kort antwoord. Er is maar “één bal”.
In een team zijn de spelers zich bewust van het feit dat er maar één bal is, in een team letten de leden op elkaar, ze reageren op elkaar, ze ontdekken samen mogelijkheden, ze helpen elkaar en ze laten merken dat ze hulp nodig hebben. Voor alles vermijden ze alles alleen te doen en anderen het gevoel te geven dat ze niet belangrijk zijn. In de NBA finale van 1991 schoot een zwaar gedekte Michael Jordan regelmatig op de basket. Maar hij miste steeds. Tijdens een time-out vroeg de coach hem: wie staat er vrij? Pax, antwoordde Jordan. En vanaf dat moment passte Jordan de bal naar Pax, een bescheiden speler. En het team van Jordan won de finale.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063