Eerst begrijpen

Leiderschap begint met begrijpen

Nooit gevraagd
“U zou het toch niet begrijpen” zei hij. “U zou het niet kunnen begrijpen. Daarom heeft het geen zin erover te praten.” Deze zin staat in één van de laatste hoofdstukken van het boek “De pepertuin” van John Slimming. Ik kocht het boek dit voorjaar op een rommelmarkt. Eerst leek het vooral een luchtig boek over een romance in de tropen zo rond 1960. Het boek nam echter een volstrekt andere wending. Het boek beschrijft hoe een Engelsman, die leiding geeft aan een rubberplantage in het Maleisische deel van Borneo zijn idealen vorm geeft. Hij doet veel voor de lokale bevolking. Aan het eind van het boek blijkt echter dat de jongen, die hij min of meer als zijn “zoon” heeft aangenomen en overal bij betrokken heeft, zich bij een rebellen beweging heeft aangesloten. Als ze daarover na een bloedige aanslag met elkaar praten, zegt de jongen “U zou het toch niet begrijpen………..”en hij realiseert zich dat hij de jongen nooit begrepen heeft. Hij dacht dat hij wist wat de jongen en de anderen in zijn omgeving wilden maar hij heeft ze er nooit naar gevraagd. Hij was aardig, hij was vriendelijk maar hij ging alleen uit van zijn eigen denkbeelden en wordt er zich keihard van bewust dat hij naar de hunne nooit gevraagd heeft, hij ontdekt dat hij eigenlijk niets van ze weet.

Verkeerd beeld
Mijn dochter lees ik deze dagen voor uit een boek van Maria van Zeggelen, het boek heet “De schat van de arme jongen”. In dit boek beschrijft Maria van Zeggelen op beeldende wijze het leven van een Indonesisch jongetje, die voor het eerst met Nederlanders in contact komt. Van Zeggelen, die zelf erg goed ingevoerd was in de wereld van de vorstendommen in een deel van Indonesië, laat in dit boek zien hoe het handelen van de Nederlandse gezaghebber gebaseerd is op een volkomen onjuist beeld van de lokale bevolking.
In het verhaal van Slimming en in het verhaal van Van Zeggelen lees je hoe hij, die de leiding heeft, kiest voor directief leiderschap. Het is Hersey en Blanchard “avant la lettre”. Het is niet slecht bedoeld, er zitten vriendelijke en aimabele kanten aan maar het is in het geheel niet effectief en leidt niet tot datgene wat die leiders uiteindelijk bereiken willen. Je ziet de doelen van die leiders ook verschuiven van het vorm geven aan idealen naar het beheersen van de situatie en het voorkomen van vervelende gebeurtenissen. Ontwikkeling wordt als doel langzaam vervangen door pacificatie.

Eerst begrijpen
Covey noemt eerst begrijpen en dan begrepen worden als één van de kerngedragingen van een effectieve leider. Dat begrijpen heeft tot doel, uiteindelijk te komen tot wederzijds begrip. Het gaat er dus niet alleen om dat de leider zijn volgers begrijpt maar het is ook belangrijk dat de volgers hun leider begrijpen. Denken dat je je volgers begrijpt is niet voldoende. Het is essentieel dat je ze echt begrijpt. Dat lukt niet met een MTO, een boek over organisatiecultuur of een enquête. Nee, daarvoor moet je zelf actief aan de slag als leiding gevende. Het begint met vragen en luisteren en op het moment dat de ander zich begrepen voelt kan ook het begrepen worden aan de orde komen.
Een gewoonte die wij hebben is controleren of de ander het begrepen heeft, maar we controleren helaas als leider maar zelden of we het zelf goed begrepen hebben. Het risico van het model van Hersey en Blancard is dat we die stap ook overslaan, we stellen het niveau van de volgers vast en baseren daar onze stijl op. Er ontstaat dan geen gesprek. Hij blijft bij uitleg en toelichting en het de mensen aan het verstand peuteren.
Als je echter begint met begrijpen kom je bijna vanzelf in een coachende of dienende leiderschapsstijl terecht. Een stijl, die ontwikkeling brengt in plaats van beheersing. Als je het ook nog eens van een echte CEO wilt horen lees en hoor dan eens wat Kevin Sharer CEO van Amgen erover zegt.