De slimste regio

Eindhoven en Helmond vormen de slimste regio van Europa. Waar deze vaststelling precies op gebaseerd is weet ik niet. En waar dat het slimste toe leidt, weet ik al evenmin. Wel is het zeker dat je in een regio met veel goed opgeleide wetenschappers een prachtige basis hebt voor innovatie.

Eindhoven en Helmond vormen de slimste regio van Europa. Waar deze vaststelling precies op gebaseerd is weet ik niet. En waar dat het slimste toe leidt, weet ik al evenmin. Wel is het zeker dat je in een regio met veel goed opgeleide wetenschappers een prachtige basis hebt voor innovatie.

Er zijn veel R&D afdelingen, er zijn veel bedrijfjes actief in de ICT, in de automotive en in andere sectoren waarin de ontwikkelingen hun basis in de technologie vinden.
Er is een hoop kennis en denkkracht aanwezig om ervoor te zorgen dat de noodzakelijke vernieuwing plaats vind. Echter, de aanwezigheid van al die kennis alleen is niet voldoende om ervoor te zorgen dat er echte vernieuwing plaats vindt. Dat, er grote doorbraken zijn of dat er innovaties zijn waarmee je het verschil kunt maken.

Geen garantie
Uit de logistiek ken ik het voorbeeld van mijn voormalige baas, zelf een gepromoveerd natuurwetenschapper. Hij maakte mij bewust van het verschil tussen de supplychain van het toen nog communistische Moskou en New York. Moskou, waar door wiskundige bollebozen, met toen nog de krachtigste computers, de logistiek op het gebied van de basisbehoeften voor de bevolking werd geregeld. Dat leidde tot mensen een de rij voor supermarkten waar je of alleen maar aardappel, of alleen maar brood of alleen maar wodka kon verkrijgen. In een stad als New York was dat niet geregeld maar kon je in de kleinste groentezaak verse tomaten uit Nederland kopen. Het zit dus niet alleen maar in goed opgeleide wetenschappers.
In de Forbes van 3 juli 2012 wordt verwezen naar een artikel van Kurt Eichenwald in de Vanity Fair. Uit dat artikel blijkt hoe de managementstijl van Microsoft het bedrijf tot middelmatigheid drijft. Strakke systemen voor besturing en prestatiebeloning leidden tot het elkaar beconcurreren in plaats van het samen zoeken naar de beste ideeën en oplossingen. Dat zelfde zag ik in Indonesië gebeuren. Daar leidt, de sterk hiërarchische managementstijl, gecombineerd met het rigide toepassen van jobrotation, talent development, functiewaarderingssystemen en beoordelingssystemen  tot het wegstromen van creativiteit.

Talent in beweging
Naast het ter beschikking hebben van talent in je organisatie is het dus verschrikkelijk belangrijk hoe dat talent haar capaciteiten kan en mag gebruiken. Hoe dat talent wordt uitgedaagd en hoe er op zowel horizontaal niveau als op verticaal niveau de noodzakelijke samenwerking ontstaat. Aan de ene kant de ruimte om al je creativiteit in te zetten en aan de andere kant de natuurlijke begrenzing, die ontstaat met de andere deelnemers in de organisatie. Hier ligt een belangrijke taak voor de managers of de leidinggevende in een organisatie. Hoe prikkel je mensen, hoe daag je mensen uit en hoe zorg je er tegelijkertijd voor dat er afstemming blijft tussen de “ontketende bolleboos” en diens omgeving? Het antwoord daarop is wat mij betreft een coachende stijl van leiding geven. Met een coachende stijl van leiding geven ontstaat er veel ruimte voor de medewerker en wordt er tegelijkertijd verbinding gecreëerd met de organisatie, de collega’s en de klanten. In het boek “Cracking Zone” laat Professor Rhenald Kasali, Hasnul Suhaimi, de CEO van XL, een zeer succesvolle mobiele operator in Indonesië aan het woord. Hij beschrijft als zijn belangrijkste taak het bevragen van medewerkers en het uitdagen van die medewerkers om met elkaar in gesprek te zijn met de blik gericht op de uitdagingen waarvoor de organisatie zich gesteld ziet. Bij XL leidde dat tot in het oog springende resultaten.

Coachend leiding geven
Coachend leiding geven betekent de mensen om je heen de ruimte en de uitdaging geven om het beste uit zichzelf te halen. Dat doe je door met die mensen in gesprek te zijn over de visie, jouw visie en hun visie, elke keer opnieuw zorg je voor afstemming, je bevraagt mensen op hun bijdrage en je laat je bevragen op die van jezelf. Je bevraagt de mensen ook op samenwerking, op wat ze nodig hebben van anderen en op wat ze anderen te bieden hebben. Je stimuleert mensen om dat ook bij elkaar te doen en je blijft betrokken op wat er gebeurt in de organisatie. Je maakt afspraken en je spreekt aan de vooruitgang die je waarneemt en op de blokkades, die je ziet. Een leiding gevende van een hightech bedrijf, die bij het Centrum voor Excellent Leiderschap een lange leiderschapstraining volgde, vertelde mij enthousiast over de effecten van zijn nieuwe aanpak. Meer creativiteit, meer betrokkenheid, betere planningen en ga zo maar door.

Als je van een regio echt een brainport wilt maken zul je behalve voor de beste specialisten ook voor de beste stijl van leiding geven moeten kiezen. Je haalt dan pas echt de beste resultaten.