De sleutel heb je zelf

Als we willen dat mensen veranderen maken we het die mensen vak moeilijk door zelf oud gedrag te blijven vertonen. Hun gedrag is een reactie op ons gedrag en als we willen dat zij ander gedrag vertonen is het noodzakelijk dat wij ander gedrag vertonen.

Resultaat?
Het trainingsprogramma, waarin leidinggevenden leren op een coachende manier leiding te geven, begint z’n vruchten af te werpen. Gedurende de training en intervisiebijeenkomsten merken we dat de deelnemers die coachende stijl wel nuttig vinden. In de oefeningen die ze doen wordt ook zichtbaar dat het ze beter afgaat. Ze stellen mooie vragen, kunnen kort en bondig hun visie uitleggen en ze zetten ook stappen in het aanspreken. Het lijkt of we op de goede weg zijn. Als we echter in gesprek zijn met de manager aan wie deze mensen rapporteren dan is hij een stuk minder positief. Hij ziet nog niets van de gewenste veranderingen. Die veranderingen zijn belangrijk voor hem. Een andere stijl van leiding geven is noodzakelijk in het bedrijf. De competitie is moordend en het is belangrijk dat de mensen op de werkvloer steeds hun beste beentje voor zetten en net dat stapje verder gaan als er een probleem moet worden opgelost. Dat lukt alleen maar als het uit de mensen zelf komt en de leidinggevenden zijn naar de training gestuurd om hun stijl zo aan te passen dat het anders gaat werken. Daar ziet hij nog veel te weinig van. Hij had er meer van verwacht.

Zelf niet veranderd
Er is echter één ding dat hij over het hoofd ziet. Zelf is hij niet veranderd. Zelf communiceert hij met zijn mensen nog net als voor die tijd. Hij communiceert de haast die hij heeft en de druk die hij voelt om tot verandering en verbetering te komen. En  zijn mensen nemen dat patroon, dat ze al jaren kennen, moeiteloos over. Hhun gedrag is een reactie op zijn gedrag en zijn gedrag is een reactie op hun gedrag. Het is een patroon waarin ze gevangen zitten. En het is niet mogelijk het gedrag van de anderen te veranderen als je zelf ook je gedrag niet verandert. Deze manager houdt zonder dat hij zich er bewust van is met zijn eigen gedrag de veranderingen tegen.
Als je wilt dat je mensen zich anders gaan gedragen moet je zelf je anders gaan gedragen. Dat is een lastige boodschap. Meestal zien we in organisaties dat er boven in de organisatie wordt vastgesteld dat de mensen in de uitvoering moeten veranderen, dat de leidinggevenden op het middenniveau getraind moeten worden om met de nieuwe ontwikkelingen mee te gaan. Voor het gemak of uit gewoonte zien de mensen die deze uitspraken doen zichzelf over het hoofd. Ze zijn zich onvoldoende bewust van het feit dat zij met hun gedrag het gedrag van de mensen onder hen bepalen.

Niet gemakkelijk
Volgens Jean-Francois Manzoni, INSEAD Professor of Management Practice, moeten mensen hoger in de organisatie hun slechte gewoonten veranderen en dat is volgens Manzoni niet gemakkelijk. Het lijkt eenvoudig omdat we toegang hebben tot zoveel kennis en inzichten maar het is oh zo lastig. Manzoni haalt een bekende cyclus aan. Die van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam.Om te beginnen is het nodig dat leiders de stap maken van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam. Die stap is heel moeilijk. Want het zijn toch de anderen, die het niet goed doen en die incompetent zijn. Bewust incompetent is bovendien een heel vervelende toestand, die wil je zo snel mogelijk achter je laten en dat kan op twee manieren. Je kunt je best gaan doen om je de vereiste competenties eigen te maken en gaan oefenen, oefenen en nog eens oefenen al dan niet met een coach. Je kunt ook, en dat is veel gemakkelijker, terug gaan naar de toestand van onbewust onbekwaam, dat is heel verleidelijk en veel comfortabeler. Je komt dan echter nergens en houdt de ellende in je organisatie in stand. Als je echter door het oefenen heen gaat kom je in een situatie waarin je bewust bekwaam bent geworden. Je merkt dan dat het beter gaat en weet hoe het komt. Dat is een veel plezieriger situatie. Je moet echter hard werken om er terecht te komen. Tenslotte kom je in een situatie van onbewust bekwaam. Dan doe je vanzelf de goede dingen, het is dan echter wel zaak om alert te blijven en er voor te zorgen dat je niet weer in onbewust onbekwaam terecht komt.

Vier obstakels
Manzoni waarschuwt voor vier obstakels bij het tot stand komen van deze verandering.

• De eerste is het gat dat bestaat tussen weten en doen. De meeste mensen aan de top weten hoe het zou moeten, zij hebben de bekende boeken gelezen en de belangrijke goeroes gehoord. Weten is echter wat anders dan doen. Het moeilijke is dat ze het al zo vaak gehoord hebben dat ze denken dat ze het wel doen. Ze moeten uit de slaap geholpen worden, in de spiegel kijken.
• Het tweede obstakel is dat ze er onvoldoende energie in steken. Ze denken al gauw: ik weet het wel, maar ze laten zaken niet echt tot zich door dringen. Het is belangrijk om er intensief mee bezig te zijn als je iets wilt bereiken.
• Het derde obstakel is dat het een weg is van vallen en opstaan. Je moet goed nadenken over het juiste “ nieuwe”gedrag. Dat lukt niet meteen goed en mensen reageren niet altijd positief. Het bekende: “zo, heb je een training gevolgd?”, is daar een voorbeeld van. Mensen aan de top maken niet graag fouten en komen liever niet onbeholpen over. Mensen grijpen dan heel gemakkelijk weer terug op oud gedrag.
• Het vierde obstakel hangt met het derde samen: het systeem waarin je werkt, houdt je op je plaats. Mensen verwachten bepaald gedrag van je en jij bent bekend met hun reacties. Er is veel bewustzijn en energie nodig om daar verandering in aan te brengen.

Conclusie

De conclusie is dat je jezelf moet veranderen als je wilt dat de mensen, die voor je werken zich anders gaan gedragen. Als je gaat wachten tot zij veranderen dan kun je lang wachten. De sleutel tot verandering ligt bij je zelf. Daar gaan we met onze manager over in gesprek