De oplossing of het probleem

De minister wil in 2017 selectie gaan toepassen bij de toelating voor populaire studies. Alleen de besten mogen door. Al eens eerder sprak een minister-president over onze zesjes cultuur en hij was daar niet blij mee. Met zijn eigen zesjes zal het wel meevallen, want recent kwam in het nieuws dat zijn inkomen ruim gestegen is boven de met zijn naam getooide norm. Maar klopt het wel dat we beter af zijn met mensen die de hoogste cijfers halen, die snel en met vlag en wimpel de eindstreep halen. Hoe gedragen die mensen zich als het eens even anders gaat? Hoe gaan ze om met tegenslagen? Hoe betrekken ze anderen bij zaken die belangrijk zijn?

Aspirine
Mijn grootmoeder van vaders kant groeide op aan de oevers van het Slotermeer. Soms vertelde ze iets over vroeger. Ze vertelde over haar vader, die visser was op dat meer. Mijn grootmoeder droeg niet voor niets Van Netten als achternaam. Ze liet mij en mijn broertje rillen als ze vertelde over het einde van de winters, dan ging het ijs kruien en moesten er houten schotten tegen het huis gezet, zodat de ijsschotsen het huis niet doorboorden maar over het huis heen schoven. Mijn grootmoeder was iemand die dicht bij de natuur stond. Ze gebruikte die natuur ook. Ze wist veel van de geneeskrachtige werking van planten die in haar omgeving groeiden. Daar wist ze bij haar 11 kinderen, die ze alleen moest opvoeden omdat mijn grootvader jong overleed, heel wat kwalen mee te genezen. Maar mijn grootmoeder geloofde ook in de moderne tijd en in de wetenschap. Mijn vader vertelde hoe de kruiden vervangen werden door aspirine. Want het geloof in de werking van kruiden was overgegaan in geloof in aspirine. Een aspirientje hielp tegen alles en er was altijd een hele voorraad in huis, zodat er gul kon worden uitgedeeld als er iets aan de hand was. Mijn grootmoeder overleed op hoge leeftijd, haar geloof in aspirine heeft ze haar hele leven stevig vast gehouden.

Referendaris
Een oud collega van me bij de PTT, een personeelschef, had daar in de jaren vijftig van de vorige eeuw al een echt vak van gemaakt. Hij had veel gevleugelde uitdrukkingen. Eén ervan was “Een referendaris past in elk stopcontact”. In die uitdrukking zat een schampere ondertoon. Hij geloofde zelf niet zo in de waarheid van die uitspraak. De uitspraak sloeg op het feit dat er bij een ingewikkeld vraagstuk, het leiden van een lastige afdeling of een moeilijk  probleem, een referendaris werd ingezet. Een referendaris was in die tijd iemand die de Hogere postschool of de Hogere telecommunicatieschool had gevolgd. Een soort business opleiding voor mensen, die van de HBS of het gymnasium kamen en een carrière bij de PTT voor ogen hadden. Ze spraken vaak voortreffelijk Frans. Want Frans was de voertaal bij internationale PTT contacten. Ze wisten ook veel van de voorschriften, die in het bedrijf gebruikt werden en ze vergaderden regelmatig op het hoofdkantoor. Hun betrokkenheid was ervaren rotten in de uitvoering, wel eens een doorn in het oog. Die wisten best hoe je een probleem moest aanpakken en hadden meer last dan plezier van het feit dat ze een referendaris als baas kregen. Heel soms werd iemand uit de lagere regionen van de organisatie referendaris, maar dan moest je wel een heel bijzondere krachttoer hebben uitgehaald. De referendaris was het aspirientje voor de PTT organisatie.

Welk probleem?
Hoe goed werken aspirientjes eigenlijk, zijn ze wel het antwoord op elk probleem? Is het werken met aspirientjes of het inzetten van referendarissen niet het aan de verkeerde kant  gaan oplossen van een vraagstuk. Je begint dan met de oplossing en definieert het vraagstuk daar omheen. In een van zijn boeken, ik geloof in The structuring of organizations, vertelt Mintzberg een mooie parabel, die hij ooit ergens las of hoorde. Het is het verhaal van een man, die op een zonnige morgen door een stadje ergens in het  Midden Oosten wandelt. De huizen aan de straten, waar hij door loopt, zijn witgepleisterd en hebben geen of slechts hele kleine ramen om te zorgen dat het niet te warm wordt in huis. De straten zijn stoffig, de zon brandt. De man komt langs het huis van een vriend en ziet die vriend op handen en voeten voor zijn huis door het stof kruipen. Hij groet en blijft even kijken om snel te vragen, “wat ben je aan het doen?” Het antwoord is, dat zijn vriend z’n sleutel aan het zoeken is. Hij besluit te helpen en samen kruipen ze rond voor het huis, tastend in het stof. “Waar heb je hem eigenlijk verloren?” vraagt de wandelaar aan zijn vriend. De vriend wijst over z’n schouder naar de voordeur van zijn huis en zegt: “daarbinnen”. De mond van de wandelaar valt open van verbazing en hij zegt: ”waarom zoek je daar dan niet”. Het antwoord : “oh, daar is het veel te donker”. 

Wat manage je?
Mintzberg vertelt dit verhaal om duidelijk te maken dat we ons, als het om management gaat, vaak niet bezig houden met de zaken waar het in de kern  om gaat. We zijn wel druk, maar niet met zaken waardoor we echt vooruitgang boeken. Volgens Mintzberg is de kern van management dingen aan elkaar verbinden, bij elkaar brengen. Hij heeft het over synthese. Wat managers echter leren is het tegenovergestelde, wij trainen hen in analyseren, dingen uit elkaar halen. De opleidingen die aan managers gegeven worden bereiden hen voor om helemaal niets te managen, schrijft Mintzberg in zijn boek “Managers not MBA’s. Hij haalt twee voorbeelden aan van briljante MBA studenten, die zich ontpopten als waardeloze leiders en managers. Hij noemt Robert McNamara van Ford en Jeffrey Skilling van Enron. En wat dodelijk is volgens Mintzberg, is dat ze zeker geen goede luisteraars zijn. In de New Yorker van 1 september 2014 schrijft Nathan Heller een artikel met als titel ”Poison Ivy”. Hij stelt zichzelf de vraag of MBA’s, aan topscholen, vergif zijn voor de ziel.  Hij refereert aan een recent boek van professor William Deresiewicz, ooit hoogleraar Engels aan Yale, die beweert dat er op die topopleidingen alleen maar schapen worden opgeleid. Schapen, die zich, net zoals Mintzberg zegt, in een soort automatisme op de volgende klus storten op weg naar het voor hen bestemde baantje aan de top. Aanpassen en je voegen, daar gaat het om en dat is er ingedrild vanaf de middelbare school.

Wie ben je zelf?
Heller komt tot de conclusie dat het er vooral om gaat dat je je bewust bent van wie je zelf bent en wat je zelf wil. Bij jezelf blijven helpt om iets nuttigs te doen met alle kennis die je over je uitgestort krijgt. Richard van de Lee, schreef voor HR Zone met Egon Beaart een artikel waarin hij zich afvraagt of talent en leiderschap ontwikkelen onzin is. Hij komt tot de conclusie dat het alleen maar zin heeft als het meer is dan trucjes leren. Het is belangrijk om het geleerde in verband te brengen met wie je bent en waar je bent. Ook Mintzberg pleit daarvoor als hij het heeft over het opleiden van managers.
In onze eigen trainingen wordt er altijd heel nadrukkelijk een verband gelegd tussen de theorie, de deelnemer als mens en de omgeving waarin hij of zij moet werken. Het valt op dat mensen daar vaak heel verbaasd over zijn. Zoveel aandacht voor waar de individuele deelnemers mee bezig zijn, ze zijn toch gekomen om kennis op te doen. Maar na korte tijd wordt dat samen reflecteren vaak gezien als het meest waardevolle deel van de training. De aspirientjes van mijn grootmoeder hielpen wel, maar niet bij alle kwalen. Het is jammer dat ze er geen mix van wist te maken. Dat kwam omdat ze zich zoveel minder voelde dan mensen, die gestudeerd hadden. Het was jammer dat bij de PTT de afstand tussen referendarissen en gewone mensen zo groot was. Meer op elkaar betrokken zijn, meer luisteren, meer in dialoog zijn had voor veel betere resultaten kunnen zorgen. Coachend leidinggeven betekent mensen de kans, de ruimte en de uitdaging geven het beste uit zichzelf te halen. Hoe ben jij daar mee bezig?