Anders opleiden

Een bericht over geringe groei van het aantal vrouwen aan de top lat zien dat veranderen, niet alleen op de werkvloe,r lastig is. Wat wil je ook als opleidingen klonen afleveren voor de vacante posities aan die top. In een artikel in The Economist uit 2001 geeft Henry Mintzberg aan hoe het anders kan.

Meer vrouwen?
Vanmorgen kwam ik op NU.NL weer een bericht  tegen waarin melding wordt gemaakt van het feit dat er nog steeds te weinig vrouwen zitten inde top van het bedrijfsleven. Er wordt gewaarschuwd dat we de het wettelijk streefcijfer van 30% in 2030 op deze manier niet zullen halen. Er veranderd dus te weinig aan de top van het bedrijfsleven. Er worden afspraken gemaakt maar die worden niet nagekomen. Zaken blijven zoals ze zijn.

Klonen
Het artikel van Nathan Heller in de New Yorker van 1 september doet vermoeden dat het ook nog wel even zal duren voor er iets veranderd. Het zijn klonen, die aan de top van het bedrijfsleven terecht komen. Het hele opleidingsprogramma waar ze doorheen gaan vormt ze tot hardwerkende analytici. Die goed met kengetallen uit de voeten kunnen maar die niet geleerd hebben om verder te kijken dan de budgetperiode en die ook niet hebben geleerd wie zij zelf zijn als mens en hoe ze zich verhouden tot hun omgeving. Ze zijn gewend aan succes en aan winnen. Hun loopbaan na de universiteit begint meestal bij één van de grote consultancy firma’s of in de staf van een grote beusrgenoteerde onderneming waar ze met behulp van spreadsheets, conclusies trekken ten aanzien van de werkelijkheid.Waar ze met behulp van diezelfde spreadsheets de lijnen uitzetten, die ervoor moeten zorgen dat de KPI’s beter worden. Ze worden niet opgeleid om de boel eens even op stelten te zetten of om voor een hele nieuwe kijk te zorgen. Ze hebben zich niet bezig gehouden met de Why vraag, die door Simon Sinek zo kernachtig in het middelpunt gezet wordt. Hun focus is vooral op de How vraag. Ze zijn getraind in het stellen van die vraag en het vinden van antwoorden erop. Deze aanpak leidt niet tot grote veranderingen. Maar tot bevestiging van het bestaande

Verandering
De samenleving vraagt echter wel om verandering, veranderingen zijn belangrijk. Vrouwen kunnen daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Uit diverse onderzoeken blijkt dat vrouwen vaak beter opgeleid zijn dan mannen, dat teams waar mannen en vrouwen samen deel van uitmaken beter presteren.Maar helaas het aantal vrouwen in de board neemt maar mondjesmaat toe en uit onderzoek blijkt ook dat vrouwen voor vergelijkbare functies nog steeds veel minder betaald krijgen dan mannen.
Het is raar dat bedrijven geen gebruik maken van het potentieel aan uitstekend gekwalificeerde mensen dat wel degelijk beschikbaar is op de arbeidsmarkt. Hoe kan het dat bedrijven niet veranderen maar blijven doorgaan op de ingeslagen weg.

Trucjes leren
Al in 2001 zei Henry Mintzberg in een interview met de Economist dat hij gedurende zijn loopbaan genoeg MBA’s had gezien en ook had gezien wat de impact ervan was op bedrijven. Het hebben van een MBA maakt je volgens Mintzberg niet per definitie tot een slechte manager (NB. Mintzberg ziet managen als de ambachtelijke kant van leiderschap, ee leider, die niet managet gaat zweven en een manager, die niet leidt is slechts een technieken toepasser) . De benadering die  MBA’s kiezen in hun benadering is echter wel desastreus. Je wordt namelijk in een MBA niet getraind om te managen. Je rekent daar wel op, je krijgt echter alleen een hoeveelheid technieken aangeboden en je denkt dat je met die technieken de werkelijkheid te lijf kan gaan. De technieken , die Mintzberg hier bedoeld, zijn allemaal technieken, die toegepast worden bij het omgaan met de How vraag uit het model van Sinek.
Mintzberg heeft daarbij de grootste bezwaren tegen de “case studie”. Een veel toegepaste methode in opleidingen. Je krijgt 20 pagina’s, waarover je een avond na mag denken en de volgende ochtend lever je de oplossing voor het probleem in de casestudie beschreven. Je wordt op die manier getraind in het bedenken van fictieve oplossingen voor papieren problemen, je leert matrixen vol zetten met data in een aantrekkelijke vorm( het oog wil ook wat) en je komt op basis daarvan tot papieren besluiten. Dat is een werkwijze, die je volgens Mintzberg aanmoedigt om helemaal los te raken van de mensen om wie het in feite gaat.
En als je dan al die technieken buiten de werkelijklheid hebt leren toepassen wordt je op de praktijk los gelaten. Volgens Heller, vaak bij een consultancy firma, waar je de op de MBA geleerde werkwijze nog een tijd kan voort zetten om dan vervolgens de stap te zetten naar een topfunctie in een bedrijf.
Mintzberg en Joseph lampel, hebben onderzoek gedaan naar de superstars van Harvard. Ze keken hoe die het deden van 1990 tot 2000 en ze kwamen tot de ontdekking dat van de 19 er 10 volledig faalden.

De praktijk centraal
Mintzberg pakt het in zijn eigen opleiding voor managers geheel anders aan, in de eerste plaats werkt hij met mensen, die werken. De deelnemers aan zijn opleiding doen het naast hun baan. Ze nemen dus hun werkcontext mee naar de opleiding, in de opleiding gebruiken de deelnemers zoveel mogelijk hun eigen praktijk en hun eigen vormen om besluiten te nemen. Het gebruik maken van de eigen ervaringen van mensen, is bijzonder krachtig volgens Mintzberg. Mensen leren , ook van elkaar, hoe ze hun eigen functioneren kunnen verbeteren. Dat is anders dan in een MBA programma, want daar leer je trucjes, en het denken in disciplines, economie, marketing, finance, en accounting.
Als je een MBA hebt weet je veel van Finance maar je weet niks van het praktisch aanpakken van een probleem met een groep mensen. En als je meer van Finance weet wordt je daar ook niet beter in. Je wordt beter van samen naar de werkelijkheid kijken, reflecteren, ontdekken waarom je het doet en op basis daarvan handelen.

Helden
Minzberg zet zich in het artikel in The Economist ook af tegen het Amerikaans, alles wat we doen is Amerikans zegt hij. Een nadeel daarvan is de obsessie met leiderschap, de leider als held. Het beeld van de held op het witte paard, die het bedrijf komt redden. Volgens Mintzberg baan daar veel bedrijven aan kapot. De bonussen , die aan executives worden betaald zijn daar een afspiegeling van van zegt Mintzberg. Het is ook, het zonder nadenken over het waarom, toepassen van technieken, “best practices”. Richard van der Lee en Egon Beaart, bevestigen dat beeld voor Nederland in hun artikel in HRzone, Talent en leiderschapsontwikkelen? Onzin!
Mintzberg zegt dat hij in zijn managementopleidingen, geen helden laat deelnemen. Zijn deelnemers zijn ambachtelijk ingestelde mensen, die hun business en hun bedrijf goed kennen.
Dit zegt dit in een interview in 2001. Heller, constateert in de New Yorker van 1 september 2014, dat het model, waar Mintzberg kritiek op geeft, in 2014 nog springlevend is. Heller, voegt nog een kritiek toe, zoal ik hiervoor al beschreef namelijk dat er klonen worden opgeleid.
In het artikel over de beperkte groei van het aantal vrouwen aan de top wordt getwijfeld of we de wettelijk vastgestelde norm wel in 2030 wel zullen halen. Een andere opzet van management opleidingen zou daar een positieve bijdrage aan kunnen leveren aan het behalen van die doelstelling.