De last van regels

Regels lijken houvast te bieden. Ze veroorzaken echter onvrede en ontnemen je de kans om in gesprek te gaan over de zaken waar het echt om gaat.

Nieuwe werkkring
In het monumentale pand, een oude herberg aan de Havendijk in het stadje Culemborg, waar wij ons restaurant annex winkel dreven hadden mijn vrouw en ik ook een bed & breakfast. Op een mooie zomeravond zag ik een man voorbij fietsen. De bagage op zijn fiets maakte dat hij er als reiziger uitzag. Het was een man van middelbare leeftijd, die reed op een wat gedateerde racefiets, het zal wel een randonneur geweest zijn. Zo’n fiets om op te trekken. Niet lang nadat ik de man voorbij had zien fietsen stond hij ineens voor de deur. Of hij nog wat kon eten en of ik een plaats wist waar hij kon overnachten. Nou, dat trof, ik kon hem beide aanbieden. Zo kwam het dat wij die avond nog lang met elkaar zaten te praten onder het genot van een glas wijn. De man bleek te werken als belastingadviseur bij Loyens en Loeff. Hij had zijn werk als belastinginspecteur ingeruild voor een functie als consultant bij dit respectabele adviesbureau op het gebied van fiscale en juridische zaken. We hadden een genoeglijke avond samen. Natuurlijk was de belastingdienst regelmatig onderwerp van gesprek. Waarom hij de overstap gemaakt had? Ja, hij had gezocht naar een werkkring waar hij echt iets kon doen met zijn kennis en ervaring. Meer dan het rigide toepassen van regels.

Letter en geest
Een plaats waar hij meer kon werken naar de geest van de wet en niet alleen naar de letter. Een plaats waar ruimte was voor zijn creativiteit en inventiviteit. Ik kon wat mopperen over mijn slechte ervaringen met de belastingdienst. Hoe ik mij door deze dienst als een misdadiger behandeld had gevoeld omdat ik in het schriftje waarin ik mijn inkomsten en uitgaven bijhield een telfout had gemaakt waardoor ik -ongelogen- 10 cent te weinig aan inkomsten had opgegeven. Hij was niet verbaasd toen ik het hem vertelde. Na een korte nachtrust en een stevig ontbijt vertrok de adviseur weer de volgende ochtend. Ik deed hem uitgeleide naar zijn fiets. Toen hij klaar stond om te vertrekken met de gepakte fiets stevig tussen zijn benen zei hij ten afscheid: ”Ik hoop dat je een jonge belastinginspecteur bespaard blijft, die zijn het ergste. Die weten in de regels dingen te vinden, die er door de wetgever niet zijn ingelegd, die ik nooit zou kunnen bedenken. Maar die je er achteraf gezien inderdaad in kunt lezen. Die interpretaties zijn vrijwel altijd ten koste van de belastingbetaler.” En met die wens reed hij weg om zijn tocht voort te zetten.

Houvast
Ja, mensen die aan hun loopbaan beginnen zijn vaak op zoek naar wat wel kan en wat niet kan, naar wat wel mag en wat niet mag. Ze zijn op zoek naar regels om houvast te hebben. Dat geldt ook voor mensen die beginnen met leidinggeven. Hoe ga je om met mensen die de kantjes eraf lopen. Wat doe je als mensen steeds te laat komen. Wanneer mag je overwerk schrijven? Wat doe je met mensen die altijd vrij vragen als het niet kan? Met mensen die hun rommel niet opruimen of de boel zomaar uit hun handen laten vallen als het vijf uur is en dan de deur achter zich dichttrekken. Als mensen die vragen hebben kijken ze naar boven en vragen om regels. Ze hopen dat die regels hen zullen helpen om de zaak goed in de hand te krijgen. Nadat bij KPN de dikke handboeken met regels en voorschriften waren afgeschaft en vervangen door een CAO waarin alleen de grote lijnen stonden duurde het maar even of er was weer een matrix voor de secundaire arbeidsvoorwaarden. Daarin stond wanneer je wel een laptop van de zaak kreeg en wanneer niet, een mobiele telefoon of een leaseauto waren er ook in geregeld. In de CAO stond dat de leaseauto alleen boven een bepaalde rang een arbeidsvoorwaarde was. Onder die rang was er slechts sprake van een auto als je werk dat noodzakelijk maakte. Dat vroeg om een afweging van de leidinggevende, die moest een besluit nemen.

Vinklijstje
En omdat de leidinggevende dat heel lastig vond werden er toch weer regels gemaakt waarin allerlei variabelen waren meegenomen. Zodat je aan de hand van een vinklijstje kon vaststellen wie er nu wel of niet een kreeg. Het voordeel voor de leidinggevende was dat de verantwoordelijkheid voor het besluit niet bij hem of haar lag. Het resultaat was dat mensen nog steeds erg ontevreden waren als ze geen auto kregen. Dat ze de leidinggevende een slapjanus vonden omdat hij zich achter regels verschool. En een nadeel was dat mensen veel energie staken in het zoeken naar argumenten, die zouden leiden tot een voor hen positieve uitkomst. Een nadeel was ook dat beslissingen altijd op de lange baan geschoven werden. Eens in de zoveel tijd vergaderden we met de managers om samen vast te stellen wie nu wel of wie nu niet ergens recht op had.

Telefoon van de zaak
Zo kwam onder andere de vraag aan de orde of je, als je een mobiele telefoon van de zaak had, ook nog steeds recht had op een door de zaak betaalde vaste telefoon. Er werd gezocht in de regels hoe er in deze situatie gehandeld moest worden. Niemand kwam op de gedachte een beroep te doen op het gezond verstand. Het gaat bij de telefoonregels om bereikbaar zijn en als je beschikt over een mobiele telefoon van de zaak dan ben je bereikbaar, zelfs bereikbaarder dan met een door de zaak betaalde vaste telefoon. De conclusie is eenvoudig. Geen vergoeding voor de vaste telefoon. Maar wat als de batterij leeg is, of als je de telefoon per ongeluk op de zaak hebt laten liggen, waren de tegenwerpingen. Al deze tijdrovende schermutselingen zorgden ervoor dat er een beeld ontstond van zeer onredelijke medewerkers, ze zorgden er ook voor dat er geen tijd was om met medewerkers te praten en dat de angst voor die gesprekken toenam. Op die manier worden regels een probleem in plaats van dat ze voor een oplossing zorgen.

Wat is de geest?
Als je resultaten wilt bereiken, ga dan in gesprek met je mensen en doe dat op basis van de geest van de wet. Onderzoek samen wat nu precies de bedoeling is. Wat willen we hier bereiken, waartoe zijn wij op aarde? Als je dat regelmatig doet leren mensen op die manier te denken en leren ze op die manier met de werkelijkheid omgaan. Als je dat in de hele hiërarchie doet, doen je medewerkers het ook naar je afnemers. Er ontstaat dan een goede relatie met die afnemers en dat is wat je bereiken wilt.