De donkere kanten van teams

Er wordt veel gesproken en geschreven over zelfsturende teams. Generatie Y, en trouwens ook experts, kunnen prima voor zichzelf zorgen. Die hebben geen sturing van buiten nodig. Het lijkt een aantrekkelijk idee, je bent ook de kosten van al die managers kwijt. Maar je hebt nog wel wat om rekening mee te houden.

Leiband
“Een beetje volwassen zelfstandig werkend professional hoeft toch niet aan de leiband te lopen van bestuurders die er niets van bakken ?” Dit is een uitspraak in een discussie over zelfsturende teams. Een discussie, die is opgestart omdat zelfsturende teams populair zijn in deze tijd. De ene reden voor die populariteit wordt gegeven in bovenstaand citaat. Mensen kunnen het toch best zelf? Daar hebben ze toch geen leidinggevende voor nodig? En al helemaal geen leidinggevende, die er zelf ook maar een puinhoop van maakt. De andere reden voor die populariteit is de gedachte dat het zonder al die teamleiders, coördinatoren, managers en supervisors toch ook een stuk goedkoper wordt en dat is interessant in een tijd dat de omzetten minder zijn en de kosten hoog blijven. Optimistische verhalen over generatie Y, die uitstekend in staat schijnt zichzelf te sturen, zijn ook een goede voedingsbodem voor het populair worden van zelfsturende teams.

Verdwenen zelfsturing
Zo’n veertig jaar geleden waren zelfsturende teams ook populair. Het was in de tijd van het arbeiderszelfbestuur. In die tijd waren er ook op veel plaatsen experimenten met zelfsturende teams. Het valt niet mee om daar in deze tijd nog iets van terug te vinden.
Hoewel ik zelf een warm voorstander ben van zelfsturende teams, ben ik me ook bewust van de risico’s die kleven aan het werken met zelfsturende teams. Die risico’s betekenen dat je met de ontwikkeling van een team zorgvuldig om  moet gaan en dat je de sturing, ook als het om zelfsturing gaat, wel goed moet regelen. We zijn enthousiast over teams. Op het wereldkampioenschap voetbal liet het Nederlands elftal zien hoe mooi de prestatie van een team kan zijn. Er waren echter ook teams, die lieten zien hoe slecht de prestatie van een team kan zijn en hoe spelers en trainers elkaar mee kunnen nemen in een negatieve spiraal.

Schaduwkanten
Een team is niet alleen maar, en zonder slag of stoot, rozengeur en maneschijn. Een team heeft ook schaduwkanten. Willem Verhoeven schreef daarover in 2003.  In zijn boek Coachen en teamontwikkeling komen die schaduwkanten aan de orde.

Een probleem voor een team kan zijn dat er teveel Prima Donna’s in het team zitten. Zij willen allemaal de eerste viool spelen. En dat is teveel van hetzelfde. Als er teveel Prima Donna’s in een team zitten is er niemand meer die het gewone werk doet. Dat blijft dan liggen en bovendien gaan de Prima Donna’s makkelijk de concurrentie met elkaar aan. Dat kan gezond zijn, in de zin van elkaar tot grotere prestaties opjagen. Het krijgt echter ook makkelijk de vorm van elkaar onderuit halen.
Het is daarom belangrijk om ervoor te zorgen dat er niet teveel Prima Donna’s in een team zitten, dat er voldoende waterdragers deel uitmaken van het team en dat de Prima Donna’s zich niet gaan gedragen als een beter soort teamleden.

Los zand is ook een schaduw kant van teams. Mensen zitten wel bij elkaar in een team maar werken lekker voor zichzelf. Zo hoorde ik eens van het docententeam op een basisschool dat elke docent een koffiezetapparaat in het eigen lokaal had. Dan hoefden ze elkaar in de docentenkamer ook niet te ontmoeten. Los zand herken je aan sluimerende conflicten, elkaar niet aanspreken en zich afhankelijk maken van leiding (zeg jij het maar). Los zand kan worden aangepakt door het zorgen voor een duidelijk gemeenschappelijk doel. Dat komt niet in de plaats van de persoonlijke doelen van mensen. Maar het dient als uitgangspunt om vast te stellen waar zaken op elkaar aansluiten en bij elkaar passen en hoe daaraan gewerkt kan worden in het ontwikkelen van een cultuur van elkaar aanspreken en feedback geven.

Verkeerde chemie is ook een reden om ervoor te zorgen dat een team slecht functioneert. Verkeerde chemie kan worden aangepakt door de zaken bij de naam te noemen en erover in gesprek te gaan. Lukt dat niet, neem dan afscheid van mensen en wacht daar niet te lang mee.
Elites vormen ook een bedreiging voor het functioneren van een team. Een paar mensen gaan domineren, de rest volgt. Enkele leden nemen het besluitvormingsproces van het team over. tegelijkertijd worden aan de andere kant de afhakers zichtbaar. Het is daarom belangrijk dat iedereen een bijdrage kan leveren, let daar goed op. Zorg dat niet steeds dezelfde mensen aan het woord zijn. Toets of iedereen nog tevreden is met de bijdrage, die hij of zij in het team kan leveren.

In discussies over teams kom je regelmatig de stelling tegen dat iedereen gelijk is. Dat veroorzaakt dat mensen hun kop niet boven het maaiveld uit willen steken. Ze willen zich niet laten zien omdat ze bang zijn als Prima Donna betiteld te worden. Een team waarin mensen zich zo gaan inhouden verliest haar kracht.
Het is daarom belangrijk te accepteren dat mensen verschillend zijn. Ze zijn niet gelijk, ze zijn wel van dezelfde waarde als mens. Maar ze leveren sterk verschillende bijdragen. Benut juist zoveel mogelijk de verscheidenheid aan kwaliteiten in een team. Zorg voor heldere besluitvorming. Delegeer taken aan individuen en kleine groepjes, zodat vanaf het begin de cultuur wordt geschapen dat niet iedereen overal bij moet zijn.

Valse consensus, mensen hebben in een team de natuurlijke neiging het met elkaar eens te zijn. Ze versterken elkaar makkelijk, ook als het om verkeerde opvattingen gaat. Dit is een groot risico bij een team, het is een oorzaak voor het verliezen van het contact met de buitenwereld. Minson en Mueller van The Warton School vonden daar in recent onderzoek nog veel bewijs voor. Het is daarom belangrijk om op je hoede te zijn als er te snel consensus wordt bereikt, wees kritisch en zorg dat tegenspraak in beeld komt.

Slim langs elkaar heen praten is een ziektebeeld wat je makkelijk tegen komt in teams van hoogopgeleide professionals. In plaats van ergens tegen te zijn, zeggen deze mensen ”een interessant idee, maar……” en zo ontstaan er oeverloze gesprekken. Er ontstaat communicatieve verwarring. Het is belangrijk om in zo’n situatie het communicatiepatroon aan de orde te stellen. Daarvoor is het nodig dat er een cultuur van aanspreken en feedback is ontwikkeld in het team.

Een laatste schaduwkant die Verhoeven benoemt is fundamentalisme. Als dat zichtbaar wordt is de open communicatie met de buitenwereld verdwenen. Het is dan sterk “zij-wij” denken. Om te voorkomen dat fundamentalisme ontstaat is het essentieel om de zelfsturing van individuen niet ondergeschikt te maken aan het team. Werk er ook in een zelfsturend team aan dat de zelfsturing van individuen niet verdwijnt.

Een team kan zeer productief zijn maar uit bovenstaande moge blijken dat een team op heel wat aspecten sturing behoeft. De zelfsturende teams uit de vorige eeuw zijn ten onder gegaan door gebrek aan sturing op deze aspecten. Het is belangrijk om in een zelfsturend team de aandacht voor die aspecten te beleggen bij teamleden of in een bespreek-agenda. Een coachend leidinggevende kan een krachtige rol spelen in het beperken van de schaduwkanten en een team zo helpen in haar zelfsturing. Dat is niet de bestuurder die er niets van bakt, en zeker niet de leiband, die maken de schaduwkanten alleen nog maar erger.