De blauwe engel

Het gaat er bij organisaties om dat ze zo goed mogelijk omgaan met de behoeften van hun klanten. Om daar goed op in te kunnen spelen is flexibiliteit belangrijk. De wijze waarop de organisatie is ingericht maakt flexibiliteit vaak moeilijk. Besluiten over de inrichting van de organisatie worden vaak genomen op grote afstand van de plaats waar het werk gedaan wordt. Zelfsturing maakt het mogelijk een betere koppeling tot stand te brengen tussen flexibiliteit en efficiency.

Te laat
Stel je voor, je bent ergens midden in de provincie Groningen. Je bent op weg naar het station van Stedum om daar de trein te nemen naar Delfzijl. Zo’n klein donkerrood dieseltje, dat de bijnaam ”Blauwe Engel” droeg. Je rent het perron op en de trein rijdt net weg. Je hoort de dieselmotoren sneller draaien en meer lawaai produceren. Je wilt schreeuwen, maar boven die motoren kom je niet uit. Dat betekent een uur wachten in de ” middle of nowhere”. En dan plotseling komt de trein weer tot stilstand. De conducteur opent de deur, stapt weer uit en nodigt je uit om in te stappen. Wat was ik blij en dankbaar toen mij dat overkwam, ergens aan het begin van de jaren zeventig van de vorige eeuw. De conducteur mopperde nog wel wat op me. Maar dat vond ik niet erg. Ik zat in de trein en kon naar mijn bestemming.
In 1998 was ik met een aantal collega’s op bezoek bij een organisatie in Melbourne, die call center agents opleidde voor Telstra, de Australische telecomoperator, en voor Vodafone. We kregen een film te zien. In die film zie je een oud dametje op weg naar een postkantoor. Je ziet de medewerker achter het loket die het dametje ziet aankomen. Hij kijkt ook op de klok, en als het dametje nog maar enkele meters van zijn loket verwijderd is sluit hij het loket, het is tijd. Het dametje heeft pech, ze hijgt van het haasten en is beteuterd dat ze niet meer geholpen wordt. Op het briefje achter het raampje van het loket leest ze hoe laat ze de volgende ochtend terecht kan. Zo wordt in de film het hele proces van de verzending van dat pakje in beeld gebracht. Overal waar het pakje weer een andere schakel in de keten in moet, gaat er iets kleins fout. De mensen houden zich echter aan de regels en de voorschriften en het pakje komt bij haar kleindochter als de verjaardag al gevierd is. Daarna werd dezelfde film nogmaals getoond. Alleen nu wenkt de ambtenaar de oude dame, hij houdt zijn loket nog even open. Het pakje gaat nog mee in het proces, ook al is de dame net te laat. En nu gaat het ook het hele proces op deze manier door. In elke volgende schakel betoont de medewerkers zich flexibel en zorgt ervoor dat het pakje doorgaat in het proces. Het pakje komt keurig op de verjaardag van de kleindochter aan en die springt een gat in de lucht. Bij mij sprongen de tranen in de ogen bij het zien van het tweede filmpje. De houding van “ik help de ander” ontroerde me.

Afschermen
In 1967 verscheen het interessante boekje “Organizations in action” van James Thompson, ook vandaag nog bijzonder actueel. In dat boek legt de socioloog en journalist Thompson uit hoe het komt dat situaties, zoals die in het eerste filmpje van de oude dame getoond werden, zo veel voorkomen. Volgens Thompson komt dat omdat organisaties van nature een beweging maken, die er toe leidt dat de kernprocessen van de organisatie zo min mogelijk verstoord worden. Organisaties worden zo ingericht dat daar geen verstoringen bij kunnen komen. Alles volgend vaste standaarden, tijden en handelingen zorgt ervoor dat je een kernproces heel efficiënt kan inrichten. Je kan maximaal produceren tegen de laagste kosten. Organisaties moeten daarvoor wel het probleem oplossen dat de klantvraag nooit hetzelfde is. De klantvraag is een potentiële verstoorder van een efficiënt lopend kernproces. Volgens Thompson bouwen organisaties daarom hele constructies om dat kernproces heen om ervoor te zorgen dat die verstoringen niet in het kernproces terecht kunnen komen. Zo ontstaan er procedures en protocollen en zijn er overal andere afdelingen en medewerkers voor. In dat verband is het bijvoorbeeld grappig om te zien dat je voor je een brief in de bus gooit eerst moet kijken in welke gleuf de brief gestopt moet worden en als je met een callcenter belt, krijg je eerst een hele reeks keuzemogelijkheden voorgelegd, zodat je al direct in het goede hokje terecht komt. Zo wordt alles vastgetimmerd in een organisatie en probeert de organisatie ook in te grijpen in de samenleving om verstoringen te voorkomen. Er was een tijd dat de overheid alleen maar door de PTT goedgekeurde , zwarte telefoons toestond. Als je een rode ergens bemachtigde en aansloot op het netwerk van de  PTT, dan was je in overtreding. De mensen die in een organisatie werken worden getraind in het werken in dit soort structuren en met dit soort processen.

Scheuren
Maar op een dag past het niet meer. De aansluiting tussen de kernprocessen van de organisatie en de omgeving van die organisatie begint te kraken, er komen scheuren in. Een tijdje kan dat nog worden opgelost met lapmiddelen, tot er een concurrent is die het beter doet of de kosten van de lapmiddelen de pan uit rijzen. Dan moet de organisatie op de schop, er wordt ingegrepen en alles moet veranderen. Het lijkt dan een beetje of je een stevig in elkaar gemetseld huis moet afbreken, steen voor steen, zodat de stenen opnieuw gebruikt kunnen worden. Dat betekent zere handen, veel hak en breekwerk, overal cementstof en ga zo maar door. Hoe zou het zijn als die muren los gestapeld waren of van legostenen waren gebouwd. Als de stenen los gestapeld zijn of de muur van legostenen is gebouwd kunnen de mensen zelf ingrijpen zodra dat nodig is. Dan ontstaat er een flexibele  organisatie. Het is dan wel belangrijk dat de mensen in die organisatie zelf ook zicht hebben op wat er gebeurt en zelf ook de ruimte hebben om op basis van dat zicht te handelen. Dat lukt niet zo goed als je mensen eerst helemaal traint en vormt in het werken volgens vaste stramienen en protocollen. Deze mensen is geleerd om zich negatief op te stellen tegenover alles wat anders is. Die mensen raken in de war als hun baas ze vervolgens ook nog eens verwijt dat ze weerstand tegen verandering hebben. De baas heeft ze zelf in die weerstand opgevoed.

Zelfsturing
In zijn boek “Pleidooi voor nieuw Taylorisme” betoogt Verhoeven dat het helemaal niet erg is om het werk zo efficiënt mogelijk in te richten. Mensen vinden dat niet erg en klanten zijn blij met betaalbare producten. Wat wel erg is, is de regie over die processen weghalen bij de mensen die in die processen werken. Als de beslissingen op een hoofkantoor of op een stafafdeling genomen moeten worden is het gedaan met de flexibiliteit. Als je de ruimte tot het nemen van de beslissingen dicht bij de processen zelf laat kan er snel worden geschakeld. De lean aanpak die we bij Toyota vandaan hebben gehaald is op dit uitgangspunt gebaseerd. En ja, dat betekent dat het belangrijk is om in organisaties veel meer coachend leiderschap te ontwikkelen omdat daarmee zelfsturing krachtig vorm krijgt.