De bangbaas en de klefchef

Leidinggeven valt niet altijd mee. Het vraagt om specifieke vaardigheden. En effectief leidinggeven vraagt vooral om een specifieke attitude.

Medewerkers betrekken
Mary Parker Follett, begin 20ste eeuw en de eerste vrouw die over management schreef, formuleerde het als volgt: leidinggeven is “getting things done through other people”. Zij was -toen al- een voorstandster van het betrekken van medewerkers in de besluitvorming in organisaties. Dat Harvard haar een doctoraat weigerde op grond van haar sexe was geen belemmering om persoonlijk adviseur van Theodore Roosevelt te worden.

Een vak en een houding
Leidinggeven is een vak. En dat kun je leren. Het helpt als je daar een beetje aanleg voor hebt. Maar gewoon de grondbeginselen toepassen werkt. Opleidingen zijn er bij de vleet. Ik kan me alleen niet aan de indruk onttrekken dat de meeste daarvan op de kennis ingaan. Het koppelen aan de dagelijkse praktijk komt soms in het gedrang en het koppelen aan de persoon van de leidinggevende (in spé) nog meer, denk ik. De kwaliteit van leidinggeven, en daarmee de effectiviteit, zit hem volgens mij voor een belangrijk deel in de attitude van de leidinggevende.

De “bangbaas”
Dit is waar je als leidinggevende voor staat: zorgen dat er resultaat wordt bereikt. In het traditionele denken over leidinggeven betekent dit doorgaans opdrachten geven, opleggen wat, hoe, waar, wanneer. En dit dan weer controleren. In mijn dagelijkse praktijk kom ik met enige regelmaat een type leidinggevende tegen die ik de “bangbaas” heb gedoopt. Hij is gevoelig voor hiërarchie, neigt naar zichzelf bovenschikken, zijn stijl kenmerkt zich door  opdracht en controle. In gesprekken blijkt dan vooral angst, onzekerheid een belangrijke rol te spelen. Met de motivatie is niks mis. De leidinggevende in kwestie wil het heel graag goed doen. En is zich er ook voortdurend van bewust dat het fout kan gaan. Met het verantwoordelijkheidsgevoel zit het in zekere zin ook wel goed. Eerder teveel dan te weinig, met als gevolg overal bovenop willen zitten. En dat staat anderen betrekken, mee laten denken in de weg.

De “klefchef”
Zijn tegenhanger heb ik de titel “klefchef” toegekend. Ook hier kom ik onzekerheid tegen. Alleen met een tegengesteld effect. Waar de “bangbaas” zich ingraaft in zijn hiërarchische positie en zich vooral met inhoud bezig is, neigt de “klefchef” vooral naar het opbouwen van een warme relatie en naar het zichzelf onderschikken. Deze leidinggevende vindt het nogal eens lastig om streng te zijn, feedback te geven, medewerkers aan te spreken, zijn visie helder uiteen te zetten. Samen door een deur kunnen, morgen moeten we ook weer met elkaar werken zijn leidende gedachtes, die het positie als leidinggevende innemen in de weg staan.

Evenwaardigheid
Bij coachend leidinggeven is dit een essentieel begrip.  Natuurlijk, als leidinggevende heb je een andere positie dan je medewerkers. En daarmee heb je een andere rol. In mijn opvatting is een coachend leidinggevende zich hiervan bewust en geeft hij hier vorm aan door zijn visie te delen, bespreekbaar te houden wat de doelen zijn en hoe iedereen daar naar eigen kunnen en willen invulling aan geeft. Dit vraagt om het nemen van eigen verantwoordelijkheid, het respecteren van die van de medewerkers en er op te sturen dat zij die ook nemen. Dit kan dan interessante dialogen opleveren waarin een productieve samenwerking ontstaat.
De coachend leidinggevende is nevengeschikt, of evenwaardig zoals wij dit noemen. Hij houdt zich met zowel inhoud als met relatie bezig, houdt dit in balans. Het geven van duidelijkheid wordt dan even belangrijk als begrip tonen, het vraagt omt richting geven en ook vragen stellen en luisteren. Deze leidinggevende kent natuurlijk ook onzekerheid. Er bestaan nu eenmaal geen garanties als het gaat om het realiseren van doelen. Durf jij het aan om in evenwaardigheid ieders ervaring en inzicht te benutten om de kans op succes te doen toenemen?