Coachend leiderschap altijd en overal

Als je de ander begrijpt kun je effectief handelen

Vol in de wind
Een tijd geleden hoorde ik in de auto een interview met Monique de Vos. Monique de Vos schreef het boek Vol in de Wind een recent verschenen boek over leiderschap. De titel zegt het al het boek gaat over mensen, die er voor moeten staan. Monique de Vos heeft voor het boek een leuke opzet gemaakt. Ze heeft aansprekende leiders in tweetallen geïnterviewd of zaken uit hun monden opgetekend in gesprekken, die ze steeds met twee van hen had. Ik heb het boek nog niet gelezen maar omdat ik wel geïnteresseerd ben in hoe deze mensen over leiderschap denken ga ik het wel lezen, daar ontkom ik niet aan. Monique de Vos leidt ook een Executive Search bureau, het is voor haar daarom ook erg belangrijk te weten hoe deze mensen over leiderschap denken.
Eén uitspraak uit het radio interview is met mevrouw De Vos is bij mij blijven hangen en dat is de uitspraak over leiderschapsstijlen. Volgens De Vos wordt uit de interviews duidelijk dat er niet sprake is van één stijl. Er is niet één goede stijl. Je moet als goede leider meerdere stijlen beheersen en die kunnen toepassen al naar gelang de situatie vraagt.

Meerdere stijlen
Dat idee van meerdere stijlen is favoriet als het om leiderschap gaat, er wordt in dat verband meestal verwezen naar Hersey en Blanchard en hun theorie over situationeel leiderschap. Zij hebben het idee dat je je stijl kiest op basis van je beoordeling van het competentieniveau van je medewerkers populair gemaakt. Het lijkt een hele logische gedachte, kiezen voor een stijl, die aansluit op het competentieniveau van je medewerkers er kleven echter een aantal grote risico’s aan. Het belangrijkste risico is dat je zorgt voor het stagneren van ontwikkeling en het bevestigen van wat al was.
In zijn boek coachen = leiding geven heeft Willem Verhoeven als eens uiteengezet wat er niet klopt aan de ideeën van Hersey en Blanchard. Zij analyse is gebaseerd op het feit dat de communicatie tussen mensen al gauw de vorm van een patroon of een schema aanneemt. Om het hier maar makkelijk te zeggen boven gedrag roept onder gedrag op en onder gedrag roept bovengedrag op. Dat laatste is nog sterker dan het eerste. Bovengedrag kan ook tegen gedrag oproepen en daarmee de andere partij uitdagen tot krachtiger boven gedrag. Bij al deze patronen gaat het om het ontbreken van evenwaardigheid in de relatie. Bij het ontbreken van evenwaardigheid is het moeilijk om samen gedrag te ontwikkelen.

Coachend leiderschap past altijd
Wij zeggen dat coachend leiderschap altijd past. De eerste stap in coachend leiderschap is de relatie evenwaardig maken. Niet boven iemand staan maar naast iemand staan en met iemand afspraken maken over samenwerking. Als mensen niet willen samenwerken wordt de relatie beëindigd als mensen wel willen samenwerken worden er afspraken gemaakt over de samenwerking. Coachend leiderschap kan daarin hard en streng zijn maar niet directief. Het blijft coachend leiderschap in de evenwaardigheid. Iedere partij heeft zijn eigen verantwoordelijkheid in het nakomen van afspraken. Iedere partij is verantwoordelijk voor het nakomen van haar deel van de afspraak. Door afspraken te maken, door mensen te prikkelen tot het nemen van verantwoordelijkheid kunnen mensen zich ontwikkelen en ontstaat er ruimte voor het ontwikkelen van competentieniveaus. Coachend leiderschap biedt binnen haar eigen stijl dus heel veel ruimte voor flexibiliteit en aansluiten op wat in specifieke situaties wordt gevraag. Als je kiest voor een de door Hersey en Blanchard gepropageerde werkwijze staakt het ontwikkelen van die competentieniveaus juist. Je zet mensen vast in hun subassertieve of regressieve gedrag en wordt alleen maar geprikkeld om nog directiever te zijn.
Niet alleen in opvattingen over coachend leiderschap is er die ruimte om aan te sluiten op een specifieke situatie zonder in de verkeerde stijl terecht te komen.

Servant leidership ook
Fons Trompenaars en Ed Voerman zetten in hun boek Servant Leadership across Cultures ook helder uiteen hoe binnen dienend leiderschap, die ruimte bestaat. Zowel coachend leiderschap als dienend leiderschap zijn gericht op het ontwikkelen van mensen en hun organisaties door de kracht van die mensen zelf. Die ontdek je niet door er een thermometer in te stoppen om vervolgens gebaseerd op de gemeten waarde je stijl te kiezen. Die bereik je door vanuit evenwaardigheid steeds weer het gesprek aan te gaan, te komen tot afspraken en daarop vervolgens aan te spreken. Ik hoop dat ik na lezing van het boek van Monique de Vos moet concluderen dat ze dat bedoelde.