Agile een religie?

Succesillusie
Enkele dagen geleden publiceerde Richard Engelfriet, de auteur van het boek ‘Succes illusie ’een artikel waarin hij ‘Agile ’als wonderformule aan een kritische beschouwing onderwerpt. Hij waarschuwt voor de claim dat agile werken tot meer succes leidt. Agile is een religie stelt Engelfriet, je mag er best voor kiezen maar wetenschappelijk bewijs dat het werkt ontbreekt volledig. In zijn artikel houdt hij enkele onderzoek claims tegen het licht om tot de conclusie te komen dat die claims boterzacht zijn en dat er geen enkele harde conclusie aan te verbinden is. Engelfriet betoogt dat bij een agile aanpak het doel werkende weg wordt vastgesteld, terwijl dat bij een traditionele projectmanagement aanpak in beton gegoten is.

Eigen ervaring
Zelf heb ik kennis gemaakt met een Agile aanpak bij softwareontwikkeling en het was ook bij de Agile aanpak vanaf het begin volkomen duidelijk dat er een softwarepakket voor de verwerking van voedingsmiddelen moest komen. Van het land tot in de supermarkt en alle stappen, die daar tussen zaten. Het verschil in aanpak was dat traditioneel vanuit een star beeld van het eindproduct een blauwdruk en een projectplan werd gemaakt op basis waarvan betrokkenen het werk moesten uitvoeren. Bij de Agile aanpak werd er veel losser gewerkt zodat er gedurende het hele project ruimte bleef om aan te passen of dingen toe te voegen of weg te laten. Die aanpak werkte uitstekend, ook voor de klant. Die bleef meer betrokken en had ook meer invloed zodat het uiteindelijke pakket prima paste bij wat de klant nodig had.

McKinsey
In december 2015 publiceerde McKinsey de resultaten van uitgebreid onderzoek naar een agile manier van werken daartoe werden  in ruim 1000 ondernemingen meer dan 2 miljoen mensen ondervraagd. De onderzoekers keken naar welke factoren een organisatie nu tot een gezonde organisatie maken. Mc Kinsey doet dat soort onderzoeken al veel langer maar vanaf 2013 hebben ze twee dimensies aan hun onderzoek toegevoegd. Dat zijn de dimensies snelheid en flexibiliteit. Ze wilden daarmee meten hoe snel en effectief organisaties zich aan konden passen aan veranderende omstandigheden.

Matrix
Op basis van de uitkomsten van alle vragenlijsten werden de ondernemingen ingedeeld in een matrix, waarvan de assen werden gevormd door een snelheidsindex en een stabiliteitsindex. Zo kon een groep ondernemingen worden ingedeeld in het kwadrant ‘Agile’ (hoge snelheid en hoge stabiliteit). In de andere kwadranten werden organisaties gegroepeerd, die werden aangeduid met ‘startup’( snel en een lage stabiliteit)  ‘ geblokkeerd’( een lage snelheid en een lage stabiliteit) en ‘bureaucratisch’( een lage snelheid en een hoge stabiliteit) . Uit het onderzoek kwam naar voren dat een betrekkelijk klein percentage (12%) van de ondernemingen in het kwadrant Agile kon worden ingedeeld. Een relatief grote groep scoorde overigens gemiddeld op de verschillende dimensies.

Organisatiegezondheid
De onderzoekers van Mc Kinsey keken vervolgens hoe het zat met deze vier groepen organisaties met de scores op de organisatiegezondheid index. Een klassieke Mc Kinsey indicator die een sterk verband heeft met de capaciteit om waarde te scheppen en winst te maken voor een organisatie. Het blijkt dat 70 % van de agile organisaties in het hoogste segment scoren op de organisatiegezondheid index (OHi). Van de bureaucratische organisaties is dat maar 17 % van de geblokkeerde organisaties maar 5 % en van de start – ups 23%. De agile organisaties laten dus een significant betere performance zien dan de niet Agile organisaties. Chris Gagnon, één van de onderzoekers legt uit wat hem opvalt in het gedrag van de Agile bedrijven.

Drie soorten gedrag
*Het eerste is dat de leiding veel aandacht heeft voor innovatie en dat ze daarbij niet zomaar alles laten gebeuren maar dat ze steeds focus aanbrengen en met de mensen in gesprek zijn over die focus.
*Het tweede is heldere rollen, niet omdat er taakomschrijvingen of functieomschrijvingen zijn maar ook hier geldt weer dat de leiding constant met de mensen in gesprek is over wat belangrijk is. Er is een voortdurende dialoog waardoor mensen hun gedrag steeds op de situatie kunnen laten aansluiten.
*Het derde is een sterke oriëntatie op wat er ‘buiten ’gebeurt. Wat doet de markt, wat gebeurt er, wat doen de klanten wat doen de concurrenten. Daar wordt veel over gesproken en waar nodig snel op ingespeeld.
Het zijn dit soort gedragingen waardoor een agile organisatie zich onderscheid van niets Agile organisaties. Het door Gagnon beschreven gedrag sluit mooi aan op het gedrag wat belangrijk is voor iemand die coachend wil leiding geven.

Eigen vorm
In tegenstelling tot wat Engelfriet schrijft is er dus wel degelijk wetenschappelijk bewijs voor de effectiviteit van een Agile manier van werken. Het Agile wat in het artikel van McKinsey aan de orde komt is echter niet identiek aan het Agile wat Engelfriet in zijn artikel beschrijft. Engelfriet heeft het over Agile als heilsboodschap. McKinsey heeft het over Agile, zonder daarbij in details te treden over methodieken of handigheidjes. Bij McKinsey gaat het over snelheid flexibiliteit en stabiliteit waarvoor in elke organisatie een eigen vorm moet worden gevonden.