Wie is verantwoordelijk?

De nare berichten over het recent teruggetreden hoofd van de Nationale Politie leiden gemakkelijk tot vingerwijzen. Maar wie zouden er nu iets moeten leren? Wat schieten we ermee op als Bouman gestraft wordt? Wordt het dan beter? Wat zou er moeten veranderen om dit soort zaken in de toekomst te voorkomen?

Balen
Wat zullen de mensen bij de politie balen. Terwijl zij als lego poppetjes heen en weer geschoven worden en er geen ruimte blijkt te zijn voor een loonsverhoging en het overleg daarover met de minister buitengewoon stroef verloopt, wordt het budget van de politie gebruikt om de OR om te kopen. Als er voor de politie auto’s worden aangeschaft, die vanzelf remmen als ze in een achtervolging zitten en de Nederlandse burger verwacht dat de politie loyaal en met gezonde inzet zorgt voor veiligheid, rust en orde in de samenleving, speelt de baas van de Nationale Politie voor Sinterklaas. Hij is buitengewoon royaal als het gaat om cadeautjes voor de OR, e OR die zich druk zou moeten maken over de belangen van diezelfde dienders. Die de stem van die dienders bij de top van de organisatie zou moeten laten horen. Wat zullen de mensen bij de politie balen.

Voor wie?
Deze baas kocht de medewerking van de OR om ervoor te zorgen dat de Nationale Politie tot stand kwam, om waar te maken wat de mensen die hem op deze positie neerzetten over hem zeiden. ”Een houwdegen” ,”niet lullen maar poetsen”, “iemand die dingen voor elkaar krijgt”. En daarmee komen we op het punt van een leider, die het vooral zijn bazen naar de zin wil maken. Die onmogelijke opdrachten accepteert omdat ze hem erkenning en waardering en misschien ook wel financieel voordeel zullen opleveren. Het is niet de baas die voor zijn mensen staat en samen met zijn mensen vorm geeft aan een organisatie. Misschien lijkt hij een beetje op de kapitein van de Titanic, die waarschuwingen negeerde en zo zijn schip met alle passagiers op een ijsberg deed botsen om vervolgens naar de bodem van de oceaan te gaan. En was dat de fout van de kapitein alleen? Nee, het was ook de fout van zijn opdrachtgevers, die niet gekeken hadden naar de vraag of hij de moed had hen tegen te spreken.

Waar kijk je naar?
Ooit zat ik bij een gesprek van een hele rijke zakenman met de toenmalige CEO van KPN. We zouden samen ergens heen vliegen in het privévliegtuig van deze zakenman. We bleven echter aan de grond omdat de piloot zei dat het te gevaarlijk was om op te stijgen. Die zakenman prees zijn piloot en zei dat hij daar speciaal naar gekeken had bij het selecteren van die piloot. Hij wilde geen jaknikker als piloot. Het is niet zo uitzonderlijk om in de top van een bedrijf een cultuur van jaknikkers aan te treffen. We kennen het voorbeeld van Nokia, ook daar negeerde de CEO de collectieve negatieve emotie bij de mensen in het bedrijf. En de oud CEO van Ford, Allan Mullaly, sprak zijn waardering uit kort na zijn aantreden voor Mark Fields, nu de CEO van Ford omdat hij durfde toegeven dat iets niet gelukt was. Dat was ontzettend ongebruikelijk bij Ford.

Don’t hire the wrong CEO
Zoals de eigenaar van het privévliegtuig zei, het is belangrijk te weten waar je op moet letten als je een CEO benoemt. De befaamde hoogleraar Warren Bennis schreef in 2000 samen met collega hoogleraar James O’Toole van de universiteit van Denver, Don’t hire the wrong CEO. In dat artikel laten ze zien dat er steeds vaker verkeerde keuzes worden gemaakt. En dat komt weer omdat er in het selectieproces niet gekeken wordt naar wat een goede leider nodig heeft. Bij de benoeming van Bouman werd het niet lullen maar poetsen genoemd en het feit dat hij een houwdegen was. Bennis en O’Toole hebben het over heel andere eigenschappen, die belangrijk zijn. Je moet de harten van mensen kunnen raken en dat is wat anders dan het je raad van toezicht naar de zin maken. Ook de Nederlandse hoogleraar bij IMD in Lausanne, Robert Hooijberg, komt tot dit soort conclusies.

Harten van mensen raken
Hoe raak je de harten van mensen? Door een verbinding met mensen aan te gaan, door in dialoog te gaan. In zijn boek “Afspreken en aanspreken” schrijft onze collega Willem Verhoeven dat je daarvoor een aantal manieren ter beschikking hebt. Je kunt dwang gebruiken. Je kunt medewerking kopen, je kunt mensen overreden en je kunt mensen overtuigen. Overtuigen is de meest effectieve manier maar daarvoor moet je in gesprek durven en kunnen gaan. Daarvoor moet je niet alleen vertellen maar ook luisteren. Je hebt er moed en geduld voor nodig. Het gaat om dat soort eigenschappen en vaardigheden, waar je bij de selectie van een CEO op moet letten. En komen de “slechte” eigenschappen nu pas aan het licht als iemand op de CEO positie zit?

Medewerking kopen
Nee, dat denk ik niet. In de tijd dat ik als PZ’er, hoofd P&O en directeur HR werkte kwam ik regelmatig situaties tegen waar leidinggevenden de medewerking van iemand wilden kopen. Met een leaseauto, een laptop, een etentje, een salarisverhoging en ga zo maar door. En een CEO van een beursgenoteerde onderneming zei ooit boos tegen mij: waar maak jij je druk over, het is jouw geld toch niet. En ik hoor van andere PZ’ers dat zij in hun organisatie nog steeds met dit gedrag van leidinggevenden te maken hebben. Verhoeven schrijft erover dat het erg gevaarlijk is eraan toe te geven, want je lokt mensen uit om opnieuw om voorrechten te gaan vragen. Op de korte termijn werkt medewerking kopen wel maar je krijgt er geen commitment door. Dat blijkt wel uit een recent artikel in de Volkskrant waarin ineens een hele serie mensen bereid is de “vuile was” over Bouman uit te storten.

De bron
De bron van dit soort kwaad ligt echter bij de mensen, die de moeite niet kunnen of willen nemen om in de selectie van een CEO op de juiste zaken te letten.