to do in 2014

Volgens een onderzoek van McKinsey, waarover de Volkskrant schrijft, gaan topmanagers wereldwijd , meer dan ooit voorde korte termijn en snelle winstZEvinden de lange termijn wel belangrijk maar negereren de oproepen van de OESO en de G20 om maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog op de agenda te plaatsen. Er zijn dus nog veel uitdagingen in 2014

Snelle winst
In de krant van vanmorgen las ik een opvallend bericht. “Topmanagers meer dan ooit gericht op snelle winst.”Dat is een bericht waarvan je aan het eind van 2013 aan de vooravond va 2014 niet blij van wordt. Het bericht komt uit de Volkskrant, die zich baseert op een onderzoek van McKinsey. Onderzoekers van dat bureau spraken met 1000 topmanagers over de hele wereld over de huidige economie. Uit het onderzoek blijkt dat die topmanagers zich niets aan trekken van de OESO en de G20, die pleiten voor een meer duurzame vorm van kapitalisme. Hoewel de topmanagers in de interviews aangeven een lange termijn strategie het belangrijkst te vinden blijkt uit hun concrete gedrag dat ze gaan voor de korte termijn en de snelle winst.

Zeggen en doen
Hun handelen, komt dus niet overeen met wat ze vinden. Hier komen we tegen wat Argyris en Schön in hun boek “Action Learning“omschrijven als het verschil tussen espoused theory en theory in use. De zondagse theorie waarmee je voor de dag kunt komen en de doordeweekse theorie, de theorie die je echte gedrag bepaald. In een dorp zouden ze het vroeger gehad hebben over de schijnheilige dominee of de hypocriete pastoor. “Hij knijpt de katjes in het donker”werd er dan gezegd. Zondag op de preekstoel vertellen wat er allemaal niet mag, maar ondertussen door de week zelf alles doen wat verboden was. In het onderzoeksrapport van McKinsey legt een directeur van McKinsey de oorzaak bij de grote beleggers, de topmanagers voelen teveel druk van die grote beleggers.

Macht en invloed
In zijn boek Power in and around organizations(1983)beschrijft Mintzberg hoe partijen buiten de organisatie en binnen de orrganisatie elkaar beïnvloeden. Er is sprake van een externe coalitie en een interne coalitie. Die coalities kunnen een echte eenheid vormen of verdeeld zijn. Als de externe coalitie een eenheid vormt en krachtig is kan ze grote invloed uitoefenen op de interne coalitie. Een krachtige externe coalitie( aandeelhoeuders), die als een eenheid optreedt, stimuleert het ontstaan van een bureaucratische organisatievorm. In een bureaucratische organisatievorm is het handelen van mensen vaak sterk ingekaderd volgens Mintzberg.

Systemen
Financiële controles zijn belangrijk omdat daarmee de verwachte en actuele uitkomsten gecontroleerd worden. Die systemen worden belangrijker naarmate de organistatie groter wordt. Mintzberg refereert aan een onder zoek van Robert Ackerman, die zegt dat de meeste managers ontkennen dat ze dingen doen waarvan ze geloven dat ze onverantwoordelijk zijn. Hun gedrag wordt echter bepaald door de systemen waarmee ze worden aangestuurd. Hun beloning is gekoppeld aan de financiële resultaten. Het is belangrijk om binnen budgettaire grenzen te blijven. De topman is volgen Ackerman alleen sociaal verantwoordelijk in zijn woorden. In z’n gedrag laat hij zich leiden door de controle systemen.

Gehuurd pistool
MIintzberg stelt echter dat de wortel van het probleem nog ligt onder de structuur en het management. Het probleem ligt in het concept van management, De professionele manager is een “gehuurd pistool”, gericht op middelen, niet op doelen. Mensen en ook sustainebility worden daarbij te abstract.
Wat betekent dat voorons in  2014. Mintzberg deed in 1983 e, nu 30 jaar gelden een aantal suggesties.

Aanpak
Hoe raar het ook klinkt hij zegt heb er vertrouwen in dat mensen toch goed besluiten nemen. Geef manager wel de ruimte maar oefen sociale druk op ze uit. Oefen ook sociale druk uit op de keuze van een topman of topvrouw. Bij de selectievan leidinggevenden, zker van topmensen moet het sociaal verantwoordelijk zijn een rol spelen. Ze moeten ook op die manier aangesproken worden. Als we ze behandelen of het “Bastards” zijn dan zullen ze zich ook zo gaan gedragen. Mintzberg waarschuwt er daarbij voor op te passen voor ondernemingen die zich met goede doelen gaan bemoeien. De schijn van belangen verstrengeling is dan te groot. Als je toch wilt geven, doe dat dan anoniem via daarvoor opgerichte instellingen. Vervolgens moeten we permanent druk uitoefenen. Volgens Mintzberg is het corrigerend effect van actie sterker dan het effect van regels. De actie modus is ook veel gerichter en veel flexibeler. Die kan gericht worden op waar het pijn doet.

Democratische controle
Mintzberg stelt zich ook de vraag of het wel verantwoordelijk is dat grote bedrijven zich aan democratische controle onttrekken. Mintzberg pleit voor het opnemen van vertegenwoordigers van belangengroepen in de raad van bestuur.
Belonen en reguleren zijn slechts uiterste middelen. Belonen doe je alleen als de organistie, op eigen initiatief een maatschappelijk probleem heeft opgelost. Regelingen moeten door organisaties zelf ontworpen worden. Ze moeten leren zichzelf in toom te houden. Ondernemers moeten overheden bijstaan in het ontwerpen van zodanige regels dat de organisatie niet in staat is maatschappelijke problemen te veroorzaken. De overheid daar alleen mee laten worstelen en dan de resultaten van wat de overheid ontworpen heeft bestrijden leidt tot overregulering, inflexibiliteit en hoge kosten.
Dit zijn mooie uitdagingen voor ons in 2014