HR in de board 2

Als de directeur of de manager belangstelling heeft voor mensen komt HR vanzelf aan tafel. Als regels en voorschriften centraal staan moet je er veel moeite voor doen.

In gesprek
De eerste keer dat ik in de boardroom terecht kwam wist ik niet wat ik moest verwachten. Wat was de reden dat de directeur mij had uitgenodigd, waarom wilde hij met me spreken? Het was natuurlijk omdat hij wilde weten wat voor vlees hij inde kuip had en met die gedachte in mijn hoofd sprak ik met enige vrijmoedigheid over de dingen die ik hoorde en zag in het bedrijf. Ik deelde ook voorzichtig mijn opvattingen over HR-achtige zaken. Ik hield een pleidooi voor werkoverleg en over het werken in kleine groepen of over het mensen meer ruimte en verantwoordelijkheid geven, want daar bereikte je betere resultaten mee. Toen ik weer buiten stond bleef het gevoel over dat we een prettig gesprek hadden gehad. Ik ging weer aan mijn werk.

Regelmaat
Tot mijn verbazing nodigde de directeur mij enige weken later opnieuw uit voor een gesprek. Ik vroeg me af wat ik fout had gedaan of vergeten was en was benieuwd wat het onderwerp van gesprek zou zijn. Het bleek een voortzetting van het vorige gesprek te worden. Hij vroeg mij hoe ik hierover dacht en daarover dacht. Zijn vragen hadden geen betrekking op de boekhouding of op de sales maar wel op de posities van mensen, de verantwoordelijkheden die mensen kregen en ook over hoe mensen op maatregelen zouden reageren. Hoe konden we dat nu het beste aanpakken. Die gesprekken kregen een regelmatig karakter. Ik nam er zelf ook initiatief toe als ik iets vond of dacht en soms zaten we ’s avonds nog even met elkaar aan een telefoon. Op een dag nodigde hij me uit voor de directievergadering en ook dat werd gewoon.

Niet overal
Niet bij elke organisatie en in elk bedrijf waar ik gewerkt heb ging het zo.

• Er waren directeuren en managers bij wie ik op deze wijze aan tafel kwam.
• Er waren directeuren en managers bij wie het ongelooflijk veel tijd kostte om aan tafel te komen. Bij één directeur kostte het zeker een jaar om z’n vertrouwen te winnen.
• Er waren ook directeuren en directies waar ik gelijk aan tafel zat. Dat was in organisaties waar het zo hoorde.

In de organisaties van die laatsten was vastgelegd wie er lid waren van het directieteam en in één van die organisaties heb ik mij vreselijk ongelukkig gevoeld. De resultaten waren niet goed. We hadden het primaire proces volstrekt niet onder controle. De mensen die in die processen werkten misten de vaardigheden om hun deel in een sterk opgeknipt proces goed te doen. De software waarmee gewerkt moest worden stamde uit een vorig leven van de organisatie. De makers ervan waren bij de vorige reorganisatie ontslagen, er was geen fatsoenlijke documentatie en het systeem deed voortdurend dingen waar niet op en mee gerekend was. De directeur deed bij voortduring een krachtig beroep op de operationele collega’s en op de IT manager om de zaak in het gerede te krijgen en dacht dit met krachtige taal voor elkaar te kunnen krijgen. Wat ik zei of vond deed er niet toe en na een jaar heb ik de pijp aan Maarten gegeven. De directeur vond dat niet erg, er waren genoeg andere HR managers beschikbaar waarmee hij zijn team weer compleet kon maken.

Mensen centraal
Als ik terugkijk valt mij op dat directeuren en managers waarvan ik dacht dat ze het prima zelf konden veel gebruik maakten van HR en dat juist in situaties waarin ik dacht: hier loopt de directeur of de manager in zeven sloten tegelijk en er geen enkele interesse was voor wat HR ervan vond.
Een CEO die begrijpt dat mensen het verschil maken heeft aandacht voor mensen. Een CEO die begrijpt dat mensen het verschil maken praat daar graag over, toetst haar ideeën en vraagt naar de ideeën van HR.

Regels en voorschriften centraal
Een CEO die mensen ziet als de handjes en voetjes die uitvoering moeten geven aan door deskundigen beschreven en vastgelegde taken praat graag over regels, die vindt het gesprek over mensen niet interessant. Die hebben zijn aandacht niet. Het valt als HR niet mee om in gesprek te raken met zo’n CEO. Ja, misschien wel als de ontwerper van regels en protocollen, maar niet in een gesprek waarin de mens centraal staat.

Aanspreken
Aanspreken is een belangrijk aspect van coachend leidinggeven. Aanspreken is niet iemand er van langs geven, maar beschrijven welk gedrag je waarneemt en wat dat met je doet en aan de orde stellen dat je dat verandert wil hebben. Wat gebeurt er als HR de CEO aanspreekt? Wat gebeurt er als HR de manager aanspreekt? Mijn ervaring is dat er een andere relatie ontstaat. Aanspreken leidt tot contact en vormt de basis voor het openen van andere perspectieven. Dat is zo als je een medewerker aanspreekt, maar ook als je een manager of een directeur aanspreekt. Aanspreken leidt tot meer evenwaardigheid in de relatie. Ik heb er goede ervaringen mee.
Het draait om mensen, in organisaties en in de samenleving. Hoe je met mensen werkt is daarom een belangrijk onderwerp in de board of aan de bestuurstafel. HR kan daar een krachtige katalysator in zijn.