Waar is je leidinggeven op gericht?

Bij de Rabobank wordt stevig ingegrepen, de aansturing moet centraler om meer eenheid te krijgen en dat in een tijd waarin aansluiten op de behoeften en wensen steeds belangrijker wordt. Welke stuurmaatregel zou de Rabobank hier effectief voor in kunnen zetten?

Stevig ingrijpen
De Rabobank neemt een aantal stevige maatregelen. De bestuursvoorzitter, de heer Piet Moerland zei dat hij meer naar één Rabobank wil. In de NRC van 10 augustus, staat dat 13 van de 136 Rabobanken onder streng toezicht van het hoofdkantoor komen te staan en nog eens 30 andere banken komen onder een lichtere vorm van toezicht omdat ook zij de zaken niet op orde hebben. Ingrijpende maatregelen waarmee bijna een derde van de Rabobanken mee te maken krijgt. Dat is nogal een oordeel, ook over de mensen, die leidinggeven bij de Rabobank. Kennelijk zijn zij er niet toe in staat geweest om met de normale stuurmaatregelen ervoor te zorgen dat de zaken bij alle banken op orde was. Bij 30% is dat niet gelukt.

Oorzaken?
Ik weet er het fijne niet van maar ik kan maar een beperkt aantal oorzaken bedenken. De eerste is dat bij die 43 banken de verkeerde mensen werken. Dat de directeuren van die banken niet opgewassen zijn tegen de taken die ze op hun bord hebben. Het zou daarnaast ook kunnen dat de mensen, die aan deze mensen leiding geven er niet in slaagden hun boodschap goed over te brengen. Of een mogelijke derde oorzaak; dat ze geen heldere afspraken maakten over de te behalen resultaten op de diverse zaken, die belangrijk zijn bij de bank. Hoe verliep de communicatie daarover? Waar was de aandacht op gericht?

Tegengesteld
Ben Kuiken heeft in zijn Column in Nu Zakelijk al uitgebreid commentaar geleverd op de beweging die de top van de Rabobank nu maakt. Hij laat zien dat de Rabobank zich hiermee in een richting beweegt, die haaks staat op haar eigen geschiedenis en ook haaks op een duidelijk zichtbare trend waarin coöperatieve organisatievormen juist het antwoord zijn op de behoefte meer aan te sluiten op de wensen van klanten.
De Rabobank heeft echter besloten de tegenover gestelde route in te slaan.

Gedragsverandering?
Het is een maatregel van structurele aard, een maatregel die gericht is op een betere beheersing. De maatregel is niet direct gericht op het veranderen en beïnvloeden van het gedrag van mensen. De hoop is waarschijnlijk dat door een nieuwe  structuur het makkelijker wordt de besturing zo uit te voeren dat de gewenste gedragsverandering wel tot stand komt. Al je mensen dichter bij je hebt en het zijn er minder dan lijkt het makkelijker om je wil op te leggen. Het lijkt dan ook makkelijker om te controleren of die wil goed wordt uitgevoerd. Helaas bedriegt de schijn.

Doelen
Volgens mij heb je bij een bank met een aantal doelen te maken. Je wilt waarschijnlijk tevreden klanten, je wilt waarschijnlijk tevreden leden (dat geldt voor een coöperatie) en je wilt een tevreden toezichthouder. Voor die toezichthouder heb je het meeste ontzag die controleert je streng op de toepassing en uitvoering van regels en voorschriften. Daar wil je je geen buil aan vallen. Dat moet goed gebeuren en dat maakte de verleiding om tot een strakke centrale aansturing te komen ook groot. De klanten en de leden aan de andere kant willen graag dat de diensten zo goed mogelijk op hun behoeften zijn toegesneden en dat vraagt op flexibiliteit, soepelheid en de ruimte om verantwoord af te wijken van de regels. Het leidt gemakkelijk tot een spagaat en het is een hele kunst daar uit te komen.

Spagaten
Het leven zit vol spagaten ook voor degenen die leiding geven. Coachend leiding geven is een manier om met die spagaten om te gaan. Dat betekent dat in je de gesprekken met de mensen die aan je rapporteren steeds die spagaat op tafel krijgt. Dat je door vragen te stellen zo scherp mogelijk krijgt waar het om gaat bij de spagaat. Dat je vervolgens samen met mensen afspraken maakt over hoe met de spagaat om te gaan. Dat moeten dan wel echte afspraken zijn, geen opdrachten en al evenmin vage intenties. Nee, wie gaat wat, wanneer in welke omvang enz. doen. Bij die afspraak hoort ook hoe je elkaar van de voortgang op de hoogte houdt. En er hoort bij dat je elkaar aanspreekt zodra je merkt dat de afspraken niet worden nagekomen.

KPI en de werkelijkheid
In moderne organisaties wordt er veel op Key performance indicatoren gestuurd. Die indicatoren zijn meestal opgesteld door een stafafdeling en bekrachtigd door de Raad van bestuur. Er is in veel bedrijven een onbedwingbare neiging steeds weer indicatoren toe te voegen. Zo ken ik een groot bedrijf waar er 142 zijn vastgesteld. Dat leidt vaak tot drie dingen. Managers hebben tegenzin tegen het invullen van de indicatoren. Ze moeten wel en besteden er veel aandacht aan. De onderliggende processen en de mensen die daarin werken zijn het kind van de rekening. Die krijgen onvoldoende aandacht. Het is of je al je aandacht richt op het dashboard en vergeet te controleren of het oliepeil, het waterpeil, de remvloeistof en de bandenspanning nog op peil zijn. Natuurlijk daar is het dashboard ook voor bedoeld. Maar het dashboard geeft je een beeld van hoe het is. Het dashboard is niet de werkelijkheid van je organisatie. Bij IMTech zagen we recent hoe groot de discrepanties tussen dashboard en werkelijkheid kunnen zijn. Zorg dus dat je ook de werkelijkheid kent. Die leer je kennen door er met je mensen over te praten. Door te praten met mensen, die dicht bij die werkelijkheid staan.
Ik ben benieuwd hoe de Rabobank, met deze wijzigingen in de structuur, waarbij de afstand tot klanten en leden vergroot wordt, ervoor gaat zorgen haar klanten en leden zich nog steeds serieus genomen voelen.