Naar boven delegeren

Als je veel vragen van medewerkers krijgt is dat een signaal dat ze jou met de verantwoordelijkheid opzadelen. Als je vragen aan je medewerkers stelt geef je ze de kans verantwoordelijkheid te nemen

Druk
Bij sommige leidinggevenden wordt de deur plat gelopen. De een is de kamer nog niet uit of de volgende staat al weer binnen. Wat vind je hiervan? Kijk eens naar dit voorstel? Is dit wat je bedoelt? Kan het er zo mee door? Het zijn allemaal vragen, die je als leidinggevende op je afgevuurd kunt krijgen. Je kunt er het gevoel door krijgen, dat je best belangrijk bent en niet gemist kunt worden. Wie anders moet een antwoord geven op al de vragen, die er op je af komen? Aan de andere kant kun je het er ook erg druk mee hebben. “Aan mijn echte werk kom ik niet toe” hoor ik regelmatig een leidinggevende zeggen, ik ben alleen maar bezig met de vragen van mijn medewerkers.
Laatst kwam ik zelfs een leidinggevende tegen, die het druk had met het beantwoorden van de vragen van een consultant die hij had ingeschakeld om het minder druk te hebben. Die consultant stond met regelmaat in zijn kamer om even af te stemmen of het zo goed was. En ja, per slot van rekening was hij toch ook degene die het beste wist hoe de hazen liepen in zijn organisatie. Het was lastig, het koste veel tijd, maar het kon helaas niet anders.

Voor de antwoorden
Zelf had ik ooit een leidinggevende, die een keer tegen mij zei: “Dirk, ik heb jou niet om vragen aan mij te stellen, ik heb jou om antwoorden te bedenken en antwoorden te geven”. Het was even schrikken toen hij dat zei. Ik dacht nog wel dat ik zo goed bezig was. “Ja”, zei hij, “ als ik jouw vragen moet beantwoorden, kan ik net zo goed alles zelf doen, ik verwacht van jou dat je met antwoorden komt, zelfs met antwoorden op de vragen, die ik nog niet gesteld heb”.
Het was een eyeopener voor me, een antwoord wat mij aan het denken zette. En het klopte ook wel. Ik had zijn adviezen en ideeën eigenlijk helemaal niet nodig. Ik wist de antwoorden wel. Maar ik was onzeker, ik wilde geen risico lopen en daarom ging ik vragen of het zo goed was. Ik zocht naar veiligheid en probeerde te voorkomen dat ik ergens verantwoordelijk voor zou worden gehouden. Ik viel mijn baas lastig om de verantwoordelijkheid bij hem te kunnen leggen en niet omdat ik over onvoldoende kennis of inzicht beschikte. Ik moest even terugdenken aan het huiswerk maken op de middelbare school. Als ik iets van het Nederlands in het Frans moest vertalen, riep ik om de paar tellen naar mijn moeder die in de keuken bezig was: “Mam, wat is dit? En mam wat is dat?” Mijn moeder maakte daar net als mijn baas een eind aan. Ze verwees mij naar het woordenboek. Dat bleek effectief en ik leerde het goed gebruiken. Natuurlijk heb ik er wel over gemopperd.

Naar boven delegeren
Veel leidinggevenden zijn zich niet bewust van het feit dat ze zich op deze manier steeds laten opzadelen met verantwoordelijkheid en met een hoop werk. Als het fout gaat zegt de medewerker “Maar jij had het toch gezegd” of “Het moest van jou toch op die manier”. Bij het Centrum voor Excellent Leiderschap noemen wij dit naar boven delegeren. De leidinggevende heeft het druk met het werk van de medewerkers.
In de meeste theorieën over leiderschap gaat het juist over naar beneden delegeren. Een coachende stijl is daar op gericht. Bij een coachende stijl staat de zelfsturing van de medewerker centraal. Zelfsturing betekent: zelf kunnen kiezen en verantwoordelijkheid durven nemen. Dat bereik je door een medewerker of een collega te laten nadenken en de manier om iemand te laten nadenken is vragen stellen. Als je een vraag krijgt wordt je je ergens bewust van. Dat merk je zelf al als een medewerker vraagt of het zo goed is: dan moet jij aan het werk, dan moet jij gaan nadenken, dan ga jij wikken en dan ga jij wegen en dan kom jij tot conclusies.

Bewuste medewerkers
Met vragen daag je een medewerker of je collega uit om na te denken. Vragen maken de medewerker ergens bewust van. Het is daarom wel belangrijk te weten welke vragen je moet stellen. Te weten op welk terrein je dat bewustzijn ontwikkeld wil hebben. In het begin is het meestal belangrijk bewustzijn te ontwikkelen over de koers. De vragen die daar bijhoren gaan over wat je wilt bereiken. Over wat de organisatie wil bereiken. Het handelen, het concrete werk moet daarop zijn afgestemd en het is het handigste als de medewerker dat zelf vast doet.
Vroeger lagen organisatiedoelen voor lange tijd vast. Nu kan er veel onduidelijk zijn in een organisatie. Die onduidelijkheid maakt het nog veel belangrijker om voortdurend alert te zijn op de koers. Het is als varen op een woelige zee, met draaiende winden. Dan helpt het niet om stil af te wachten tot het over gaat. Dan is het alle hens aan dek, krachtige en open communicatie over de koers, bewust zijn van wat je doet en steeds kunnen bijsturen. Hoe breng jij je medewerkers daarvoor in stelling?