Zonder hiërarchie lukt het niet

Geloofsvraag
Met grote regelmaat raak ik verzeild in een discussie over zelfsturing. Meestal blijkt het dan om een geloofsvraag te gaan. Er zijn mensen die met grote stelligheid beweren er niet in te geloven en anderen beweren met dezelfde stelligheid dat het de toekomst is. Ze goochelen met termen als holacratie en komen met de voorbeelden van Semco, het bedrijf van Ricardo Semler en Buurtzorg waar de managers uit de organisatie verdwenen zijn.Aan de andere kant hoorde ik recent in een training ”leidinggeven aan teamontwikkeling” bij de kennismaking al iemand zeggen dat hij niet geloofde in zelfsturing. Het leek of hij daarmee stelling wilde nemen tegen wat hij vermoedde dat er die dag zou komen. Kortom, het begrip zelfsturing en de daaraan verwante begrippen als zelforganisatie leiden tot nogal wat discussie.

Paradoxaal
Als je het zo bekijkt zeggen wij eigenlijk altijd iets paradoxaals. In de introductie van onze trainingen zeggen we meestal dat voor coachend leiderschap zelfsturing nodig is  en dat je coachend leiderschap nodig hebt om zelfsturing in een organisatie te laten ontwikkelen. Er is dus een relatie tussen zelfsturing en leiderschap.

Christopher Fry
Het is een relatie die ook gelegd wordt door Christopher Fry, de man verantwoordelijk voor de engineering van Twitter. Fry stelt dat je hiërarchie nodig hebt om van slechte hiërarchie af te komen. Je hebt dus goede en slechte hiërarchie volgens Fry en het is die slechte hiërarchie waar we vanaf willen. Dat is ook de hiërarchie die Willem Verhoeven beschrijft in zijn boek Managen zonder hiërarchie. In dat boek betoogt hij dat je geen command en control structuur nodig hebt om dingen voor elkaar te krijgen. In zijn tweede boek legt hij uit wat je dan wel nodig hebt, een manager die zich als coach opstelt en die de mensen waaraan hij leiding geeft ondersteunt in het zo zelfsturend mogelijk zijn.

Span of attention
Fry zegt dat het voor een organisatie belangrijk is om een korte afstand te houden tot de mensen, die je product of je dienst gebruiken. En dat betekent dat managers dicht bij hun medewerkers moeten staan. Niet om ze te controleren, niet om ze van of aan hun werk te houden, maar om ervoor te zorgen dat ze ruimte hebben om hun werk voor klanten goed te kunnen doen. Het betekent dat managers voldoende aandacht en tijd moeten hebben voor de mensen met wie ze werken. Dat ze medewerkers niet moeten belasten met rapportagesystemen waardoor ze geen aandacht meer voor hun echte werk kunnen hebben.

De baas spelen
Hiërarchie heeft vaak een slechte naam omdat mensen er een beeld bij hebben van de baas spelen. “Je doet het omdat ik het zeg” of zoals ik eens hoorde: “wat denk je wel, dat jij het beter weet dan de referendarissen van het hoofdkantoor?” Dat is hiërarchie die ervoor zorgt dat mensen de verkeerde dingen gaan doen. Stanford hoogleraren Deb Gruenfeld en Lara Tiedens hebben uitgebreid gezocht naar voorbeelden van organisaties, waar van hiërarchie geen sprake was. Ze hebben er geen een gevonden. Ze hebben wel organisaties gevonden waar gezegd werd dat er geen hiërarchie was, maar daar was alleen de term manager verdwenen.

Wel hiërarchie
Er was wel degelijk sprake van hiërarchie, er waren mensen verantwoordelijk voor coördinatie, voor afstemming, voor controle, voor begeleiding en ga zo maar door. Ook bij Zappos, waar de organisatie holacratie genoemd wordt, kwamen ze hiërarchie tegen. Het was alleen hiërarchie, waar mensen bewust mee instemden en waar hiërarchie betekent verantwoordelijkheid nemen, door anderen te betrekken en de communicatie op gang te houden.

Hiërarchie ontstaat
Zodra er mensen bij elkaar komen ontstaat er hiërarchie, zeggen Gruenfeld en Tiedens. Mensen hebben hiërarchie nodig. Het is echter wel belangrijk dat ze overeenstemming hebben met elkaar welke macht en verantwoordelijkheid waar ligt. Als die overeenstemming ontbreekt verliest een organisatie of een team snel aan effectiviteit. Dat is wat Tuckman beschrijft als hij het heeft over de storming fase in teams. Bij Google werden hele lagen managers uit de organisatie gehaald en dat leidde tot grote problemen, dus er werden weer managers ingebracht.

De beste hiërarchie
Bob Sutton schrijft in een artikel waarin hij gebruik maakt van de onderzoeksresultaten van Gruenfeld en Tiedens, dat het niet gaat om het verwijderen van de hiërarchie maar om het zorgen voor de beste hiërarchie. Dat is overigens een stuk ingewikkelder en uitdagender dan het verwijderen van hiërarchie. Verwijderen van hiërarchie betekent het ruimte geven aan machtsstrijd, die vaak heel onzichtbaar is maar die wel onmiddellijk te merken is in het functioneren van een organisatie.
De manager als coach is bijzonder effectieve manier om een hiërarchie invulling te geven, je kunt daarmee veel zelfsturing in een organisatie ontwikkelen en er zo voor zorgen dat de competenties van medewerkers optimaal worden ingezet en medewerkers zich bovendien echt kunnen ontwikkelen.