Waar loopt de mond van over?

Visie, missie, purpose en ga zo maar door. Consultants zijn er druk mee. Maar intussen zijn steeds meer mensen in organisaties niet bertrokken en dat terwijl de visie juist moet leiden tot meer betrokkenheid. Die betrokkenheid ontstaat echter alleen maar als je met elkaar in gesprek gaat en blijft over de visie. Dialoog is noodzakelijk

Sleets
Visie en missie zijn de afgelopen jaren sleetse begrippen geworden. Als je met mensen over visie praat zie je een vermoeide blik in hun ogen komen en hoor je ze diep zuchten. Nee visie is bijna ouderwets, iets voor de vorige generatie. In deze tijd is De gouden cirkel, waarmee kennis maakten door het werk van Simon Sinek een stuk populairder. Aan Sinek en zijn gouden cirkel hebben we te danken dat het begrip purpose populair geworden is. Purpose is het antwoord op de vraag “Why”, zoals die door Sinek gesteld wordt en waarmee je wordt geprikkeld een antwoord te vinden op de vraag wat de reden is dat je je ergens druk over maakt. In de Nederlandse taal is een passende vertaling van Sinek’s “why”, waartoe. Het is een vraag die voor sommigen misschien bekend is uit de Rooms Katholieke Catechismus. “Waartoe zijn wij op aarde?” Het is diezelfde vraag die Sinek aan de mensen in een organisatie stelt. Hij stelt die vraag omdat in zoveel organisaties mensen zich die vraag niet meer stellen . Ze zijn wel bezig met wat ze doen en ook met de vraag hoe ze het doen. Dat zijn vragen waaraan veel energie besteedt wordt. Maar de vraag wat ook weer de reden was of is dat we hiermee bezig zijn wordt niet meer gesteld. Zo ontstaat er makkelijk suboptimalisatie in een organisatie. Leraren vinden lijken slechts hun eigen vak belangrijk te vinden, autoverkopers, de verkoop en accountants denken dat we alles doen om de boekhouding gevuld te krijgen. We kennen allemaal wel de uitdrukking operatie geslaagd, patiënt overleden. Het bestaan van die uitdrukking laat zien dat we al lang met deze kwestie worstelen.

Enthousiast
Het is bijzonder dat zoveel mensen enthousiast zijn over het overzichtelijke model wat Sinek ons biedt. Het laat zien dat mensen behoefte hebben aan iets van richting bij de dingen die ze doen en als het kan ook nog eens een gemeenschappelijke richting en het antwoord op die Why of waartoe vraag helpt daarbij. Vaak is het zeker de eerste keer als je naar het antwoord zoekt ook nog eens een keer heel verrassend wat je ontdekt doordat je er het antwoord op vindt. Je ziet ineens wat je aan overbodige dingen doet of waar de gaten zitten en je nodig aan de slag moet.
Professor A.J.C. De Leeuw schrijft in zijn boek Organisatie, management, analyse, ontwerp en verandering dat je om te kunnen besturen een doel nodig hebt. Zonder doel kun je niet bepalen of je op de goede weg bent, hoever je al bent, hoeveel je nog te gaan hebt. Je kunt niet evalueren. Dat lukt je niet alleen en ook niet samen met anderen. Willem Verhoeven noemt het in zijn boek “De manager als coach”en in alle boeken die daarop volgden het toekomstbeeld. Het toekomstbeeld is wat je wilt bereiken. Zonder toekomstbeeld weet je niet of je op de goede weg bent.

Toekomstbeeld
Al die verschillende begrippen maken het er niet makkelijker op. Je raakt er gemakkelijk van in de war. Een goed reden misschien om er met een grote boog omheen te lopen en het denken en praten erover aan anderen over te laten, aan de managers of directeuren boven je of aan een consultant, die waarschijnlijk graag bereid is één en ander voor je op te schrijven. En zo komt er uiteindelijk iets moois op papier, iets waarmee je voor de dag kunt komen en je kunt opgelucht ademhalen. Ja dat denk je misschien, maar helaas dat is niet waar want een visie, een missie en een purpose op papier, doen niets. De werking ervan is nul, misschien werken ze zelfs contraproductief en stimuleren ze het ontstaan van een negatieve collectieve emotie. Jesse Lyn Stoner is een business consultant, die zich jaren met het belang van visie bezig houdt. Stoner zegt dat er  als het om visie gaat drie zaken erg belangrijk zijn

1. Hoe is de visie tot stand gekomen, wie waren er betrokken en hoe werden zij betrokken? Was er sprake van een eerlijke open discussie en was er creative spanning tijden het proces
2. Hoe is de visie gecommuniceerd? Is de visie steeds opnieuw onderwerp van gesprek? Wordt de praktijk van alle dag steeds weer bekeken in het licht van de visie. Is de visie een levend appel voor mensen zal ze visie begrepen hebben?
3. Hoe wordt de visie geleefd in de organisatie, zijn de doelen in lijn met de visie? Worden er dingen opgepakt? Blijft de visie in het centrum van de aandacht en worden doelen zo nodig bijgesteld. Zijn de processen, systemen en structuren zo ingericht dat ze het verwerkelijken van de visie ondersteunen.

Er mee werken
Stoner benadrukt het belang van activiteit met betrekking tot visie. Je moet er echt mee werken. Alleen dan wordt de visie levend. Een visie lezen of uit je hoofd leren heeft dat effect in het geheel niet. Helaas is het in heel veel organisaties zo dat het management denkt dat het werk gedaan is als de visie op papier. Nog niet zo lang geleden vroeg ik schooldirecteuren naar de visie van de stichting waar ze onderdeel van waren. Ze keken me glazig aan. Sommigen zeiden dat ze het boekje niet bij zich hadden en de enige die de moed had er een slag naar te slaan kwam met iets wat in het geheel niet leek op de visie in het beleidsplan dat mij tevoren was toegestuurd. In  dat beleidsplan stond een keurige visie. Die was zelfs op deskundige wijze gepresenteerd aan de directeuren en daarmee was het project visie voor het idee van het bestuur van betreffende stichting netjes afgerond. Hoewel de visie mooi op papier stond was er echter nog niets tot stand gebracht. Dat mochten we anders aanpakken bij een bedrijf wat een paar jaar geleden gewaardeerd werd als de beste retail werkgever van Nederland. Bij dat bedrijf lieten we alle leidinggevenden oefenen in het met eigen woorden presenteren van de visie van het bedrijf en we lieten de managers ook oefenen in het hebben van gesprekken over die visie met de medewerkers. Vooral in het voeren van gesprekken met medewerkers, die door wat ze deden lieten merken de visie niet te kennen of de visie niet serieus te nemen.

“Waar de mond van over loopt”
En daar gaat het om. Blijf met medewerkers en collega’s in gesprek over de visie en vooral over de vraag hoe in het werk van iedereen zichtbaar wordt wat de visie is van het bedrijf. Dat geldt voor de directeur Finance maar ook voor de portier Waaraan zie je in wat zij doen wat de visie van het bedrijf is. Een echte visie wordt geleefd zegt Stoner. Ingelijst heb je er niets aan. Omdat de visie een geleefde visie moet zijn is het belangrijk dat medewerkers, betrokken worden bij het tot stand komen en ook bij het waarderen van de visie. Juist het erbij betrokken zijn zorgt ervoor dat de visie werkelijkheid wordt in hen dagelijkse routines. Als je de visie door externe deskundigen laat ontwikkelen of als je er voor de hei op gaat met een klein groepje dan schep je daarmee de voorwaarden om van de visie een dode letter te maken.

Missie en purpose?
Maar hoe zit het dan met missie en met purpose? Wat doe je daar dan mee? Wel, de purpose geeft antwoord op de vraag wat de reden is dat je met deze visie de wereld intrekt. Wat is je bestaansrecht  in deze wereld? En in de missie laat je zien hoe je de visie gaat realiseren. Een visie kan dus niet zonder een missie en een purpose. In zijn boek de dynamiek van coaching schrijft Verhoeven dat zingeving een belangrijk deel van een visie is. Het is schrijft Verhoeven het antwoord op de vraag “Waartoe zijn wij op aarde” Ik schreef dat hierboven ook al. Hier ligt ook de relatie met hoe je tegen mensen en de samenleving aankijkt. Wat is je mensbeeld, geloof je dat mensen kunnen veranderen of denk je dat ze niet te veranderen zijn? Is tweedeling een noodlot of kun je daar iets aan veranderen. Kun je van een kwartje nog een gulden worden of niet. Daar liggen waarden aan ten grondslag. En ook hier geldt weer waarden worden zichtbaar in het handelen van mensen. Waarden doe je, waarden onthouden en op kunnen dreunen zorgt niet voor een krachtig werkende visie. Verhoeven zegt nog twee belangrijke dingen over de visie. Hij schrijft dat het doel groots en meeslepend moet zijn en hij pleit tevens voor een levendige beschrijving. Dus geen saaie tekst in een beleidsplan, waarbij met alle belanghebbenden rekening gehouden is. een tekst waarbij je je niets kan voorstellen zo saai is’t ie. Er is eindeloos over vergaderd en deskundigen hebben eraan geschaafd. En zo blijft een visie buiten het bereik van al die gewone mensen, die in de organisatie werken.

De begraven visie
Uit onderzoek blijkt dat managers een visie belangrijk vinden, uit ander onderzoek blijkt helaas dat bijna de helft van de mensen zegt dat ze de visie niet herkennen in het gedrag van de mensen in een organisatie. En, om dat laatste gaat het. Hoe laat je de visie in je gedrag blijken. Dat kan alleen maar als je er samen over praat en er elkaar op aanspreekt. Het is veel belangrijker daar tijd en geld aan te besteden dan aan het formuleren van een visie en het ervoor zogen dat ie goed op papier komt. Dat is hetzelfde als de visie bij haar geboorte gelijk ten grave dragen.