Uitvoeringsdiscipline

Charam en Bossidy (2003) wijzen op het feit dat veel organisaties hun uitvoeringsdisciplne verwaarlozen, dat zorgt ervoor dat een visie niet gerealiseerd wordt. Hoe zorg je voor uitvoeringsdiscipline?

Visie en dan?
En dan heb je een visie, je hebt er over gesproken met je medewerkers. Niet alleen een mooie presentatie over gegeven maar je hebt er een echte dialoog over gehad. Mensen hebben hun vragen gesteld en hun mening gegeven. De visie is op basis daarvan zo hier en daar aangepast en bijgesteld en nu ligt er iets op tafel waarin iedereen zich in behoorlijke mate kan vinden. Misschien zij de medewerkers er zelfs enthousiast over geworden en staan ze te popelen om de visie tot werkelijkheid te gaan maken.
Het is tijd voor de volgende stap want een visie alleen is niet genoeg. Het is belangrijk dat een visie richting geeft aan wat de mensen in de organisatie doen en het is belangrijk dat daarop gestuurd wordt. Als de visie afgerond is blijf je dus in gesprek niet over de visie maar over hoe aan het realiseren van de visie gewerkt gaat worden. Daarvoor is het nodig dat je weet wie wat gaat doen en hoe het tijdens de uitvoering van het werk zit met het op elkaar afgestemd blijven. Zitten mensen niet op elkaar te wachten of zitten ze op de ene plaats met de armen over elkaar te wachten omdat ze op een andere plaats nog niet zover zijn. Kortom hoe zorg je ervoor de uitvoering soepel loopt en dat activiteiten van mensen op elkaar zijn afgestemd.

Stafdiensten
In klassieke organisaties is er nu werk aan de winkel voor de stafdiensten, zoals bijvoorbeeld de planning of de werkvoorbereiding. Die gaan achter hun bureau uitzoeken hoe de uitvoering van het werk zo goed, zo effectief en zo efficiënt mogelijk georganiseerd kan worden. Het resultaat van hun plannenmakerij wordt de leidraad of het keurslijf voor de mensen in de uitvoering. E, zoals het niet betrokken zijn bij het opstellen van de visie leidt ook het niet betrokken zijn bij deze plannenmakerij tot een gevoel van vervreemding bij de mensen, die moeten werken met plannen waarbij ze niet met het maken ervan betrokken zijn.
Hoe zorg je er dan wel voor dat het werk wordt uitgevoerd en mensen er wel bij betrokken zijn. In zijn boek “Dingen van mensen gedaan krijgen” refereert collega Verhoeven aan Charam en Bossidy, die vinden dat aandacht voor de uitvoering het meest verwaarloosde deel van de bedrijfsvoering is in moderne ondernemingen. De negatieve perceptie ten aanzien van managers is daar een aspect van. Charam en Bossidy schrijven dat uitvoeringsdiscipline een systematisch proces is van rigoureus bespreken van het hoe en wat, vragen stellen, vasthoudend doorvragen, de noodzakelijke follow ups organiseren en verantwoordelijkheden delegeren…. .. het richten van de neuzen, het op elkaar afstemmen, het creëren van samenhang. Dat zijn verantwoordelijkheden, die je niet kunt delegeren aan een stafbureau, je moet je daar actief in mengen en je er actief mee bemoeien. Niet door te gaan micro managen maar door er afspraken over te maken. Het zijn afspraken over de uitvoeringzaken waarmee je ervoor zorgt dat de visie wordt gerealiseerd.

Afspraken
Afspraken worden gemaakt door twee partijen die evenwaardig zijn aan elkaar, die beiden op basis van ‘vrije’ wil hun deel van de afspraak vastleggen en op zich nemen. Echte afspraken zorgen voor commitment omdat mensen vanuit een eigen keuze de afspraak aangaan. Afspraken maken klinkt zo gemakkelijk maar het gaat vaak mis met afspraken dat komt omdat we niet zorgvuldig zijn in het maken ervan. In zijn boek Afspreken en aanspreken laat Verhoeven zien wat de valkuilen zijn.

• Om te beginnen maken we er veel te veel en zijn het vaak geen echte afspraken. Veel afspraken zijn eenzijdig. In een vergadering zegt de voorzitter, dus we spreken af dat we voortaan… En, iedereen zwijgt. De voorzitter gaat er dan vanuit dat er een afspraak is gemaakt maar de andere aanwezigen hebben een totaal andere beleving. Het advies is maak alleen afspraken over zaken die echt belangrijk en urgent zijn. En maak ze goed (SMART). De rest kan allemaal wachten.
• Een ander probleem is dat we afspraken niet op maat maken. We baseren ze niet op de interne omstandigheden. Je moet alleen iets afspreken wat je ook kunt waarmaken waar je de middelen voor hebt. Het is dus belangrijk om daar goed met elkaar over te praten. Maak je afspraken niet om daarmee aan verwachtingen van anderen te voldoen zonder goed na te denken over de haalbaarheid.
• Vaak zijn afspraken ook onvoldoende concreet. Afspreken dat je je best gaat doen is onvoldoende concreet.
• Een probleem is ook dat veel afspraken als een bevel worden beleefd. Soms zijn medewerkers zo bang dat ze zich afspraken door de strot laten dwingen. Een goed afspraak is het resultaat van een dialoog waarin het belangrijk is dat de leidinggevende zich ervan vergewist dat de medewerker echt bereid is zijn of haar kant van de afspraak te realiseren.
• Een ander probleem wat daarmee te maken heeft is dat we onvoldoende checken of iemand de afspraak wel waar kan maken. Als de mislukking ingebakken is in de afspraak werkt het maken van afspraken tegen productief.
• Mensen het voordeel van de twijfel geven heeft meestal ook geen positief resultaat. Zorg eer samen voor dat het doel haalbaar is en ga niet uit van “We zien wel waar het schip strand” Dat is hetzelfde als vergeten te sturen.
• En tenslotte wacht niet met alles tot het laatst Zorg ervoor dat dingen op tijd worden opgepakt.
• Afspraken zijn erg effectief bij zelfsturing en daar past ook bij dat mensen voorkoppelen. Dat ze op tijd laten weten wanneer een afspraak niet gehaald wordt of aangeven wat er nodig is om de afspraak alsnog op tijd te realiseren.
• Als mensen voorkoppelen hoef je niet overal achteraan te lopen. Je kunt dan beter loslaten en de mensen ervaren meer ruimte.

Als je zo je uitvoeringdiscipline organiseert zet je een belangrijke stap in het realiseren van je visie.