Hoe werken vroegere beelden en ervaringen door in het nu?

Ons gedrag wordt niet allen bepaald door het hier en nu, maar ook door wat we vroeger toen we kind waren hebben ervaren. Beelden hebben zich vastgezet in ons onderbewuste en hoe we de situatie van vandaag benaderen wordt voor een belangrijk deel bepaald door die beelden. We doen gemakkelijk aan overdracht, een term die Freud er aan gaf. En voor we het weten gaan we in de tegenoverdracht en ontstaat er een patroon dat lastig te doorbreken is. Michael Maccoby schreef erover in relatie tot leiderschap

Volwassen
Het bedrijf bij de start waarvan ik betrokken was viert morgen, 20 mei 2016, haar 21e verjaardag. Het is een mobiele telecomoperator in Indonesië, die inmiddels is uitgegroeid tot de op drie na grootste mobiele telecomoperator ter wereld. Het 21 jarig bestaan wordt luister bijgezet met een boek over met name de eerste jaren van het bedrijf.  Over hoe het bedrijf startte, als de kleinste van de drie eerste, buiten het staatsmonopolie opererende telecom bedrijven.  Over de twijfels en de onzekerheden bij de start. Het gevoel het niet te zullen redden met twee door sterke partijen gesteunde concurrenten en de strijd die gevoeld werd bij in die eerste fase van ontwikkeling.

De verhalen
In een groepsapp worden de laatste weken oude verhalen opgehaald en worden grappige, spannende en bijzondere momenten opnieuw aan elkaar verteld. En in als die verhalen speelt één man een centrale rol. Hij is de held, hij was de aanvoerder. En vanmorgen las ik in een bijdrage terug hoe hij in 1997 de Nederlandse aandeelhouder van repliek diende in een vergadering van de aandeelhouders. Het bedrijf had veel geld verloren in die tijd door een plotselinge onverwachte waardevermindering van de Indonesische munt. De Nederlandse aandeelhouder had zich erg verwijtend uitgelaten in de vergadering over het Nederlandse geld wat nu verdampt was. Onze held zei daarop: het was jullie geld niet, het was het geld wat jullie in de afgelopen 350 jaar uit Indonesië gestolen hadden. Na die reactie was er een doodse stilte over de vergadering gekomen.

De leider als vertolker
Er werd op deze bijdrage in de groepsapp met veel bijval gereageerd. Het beeld van de held, van de grote aanvoerder werd weer bevestigd.  Het sluit aan bij de theorie van Bion waarover ik schreef in mijn blog “De leider als marionet”. Als de groep bang is en in onzekerheid verkeert, dan moet de leider de groep beschermen. Het sluit ook aan op de theorie van een Michael Maccoby, een andere psychoanalyticus, die zich intensief met leiderschap bezig heeft gehouden. In 2004 publiceerde Maccoby een artikel in de Harvard Business review waarin hij een antwoord probeert te geven op de vraag waarom mensen een leider volgen. Volgens Maccoby is het belangrijk om daartoe de motieven van volgers te doorgronden. Die motieven kunnen  onderverdeeld worden in rationele en irrationele motieven. De rationele kennen we wel. Het gaat dan om geld verdienen, je kunnen ontwikkelen, erkenning, contacten en ga zo maar door. Maar, zegt Maccoby, de irrationele zijn en blijven vaak buiten beschouwing en dat terwijl ze vaak veel sterker zijn. Die komen voort uit beelden en ervaringen die in ons onbewuste zijn opgeslagen en die beelden en ervaringen uit ons onbewuste projecteren we op de mensen van wie we leiding krijgen.

Overdracht
Sigmund Freud was de eerste die dat ontdekte. Hij was verbaasd over het feit dat zoveel patiënten verliefd op hem werden, meestal vrouwen, maar het kwam ook bij mannen voor. Freud geloofde dat dit niet met zijn eigen kwaliteiten te maken had. Hij werd geïdealiseerd door zijn patiënten, die ervaringen uit het verleden op hun relatie met hem projecteerden. Freud kwam tot de conclusie dat dit een universeel verschijnsel was.  Freud noemde dit principe “overdracht”. Vaak kon een therapie ook afgerond worden zodra de patiënten zich bewust werden van die overdracht en ze ermee om konden gaan. En tot vandaag de dag is dit waar het om gaat in psychoanalyse.

Tegenoverdracht
Nu werd Freud zich er ook van bewust dat hij als therapeut in zijn onderbewuste ook met deze beelden en ervaringen te maken had, hij noemde dat “tegenoverdracht”. En zodra een relatie in de overdracht en de tegenoverdracht terecht komt is de kans groot dat de problemen van de patiënt niet opgelost worden. Nu kom je volgens Maccoby deze zelfde patronen tegen tussen leiders en volgers. Die overdracht is aan de ene kant heel handig omdat mensen daardoor de neiging hebben een leider blind te volgen. Aan de andere kant is het een sterke bedreiging voor de objectiviteit, voor het zien van de werkelijkheid. Daarom is het volgens Maccoby van het grootste belang dat leiders principes van overdracht en tegenoverdracht goed begrijpen zodat er geleerd wordt hoe daar in een team doorheen te kijken. De overlevingskansen van een organisatie zijn sterk afhankelijk van de competentie om dat te doen.

Wat doe je er mee?
Maccoby geeft ook aan hoe je als leidinggevende in een organisatie met overdracht en tegenoverdracht om kunt gaan zodat het hanteerbaar wordt. Het belangrijkste is dat je als je leiding geeft ontdekt hoe en in welke situaties  jij in overdracht gaat. Het is belangrijk om daarachter te komen en naarmate jij je er bewuster van wordt en je het kunt benoemen, wordt het voor je omgeving ook makkelijker het te benoemen en er mee om te gaan. In onze moderne samenleving waarin het traditionele gezin niet meer vanzelfsprekend is, kunnen beelden en ervaringen uit vroegere relaties met ouders, stiefouders, broers en zussen via overdracht in het hier en nu weer de kop opsteken. Het is daarom belangrijk daar heel zorgvuldig mee om te gaan. Vermijd de snelle “analyse” dat het komt door de niet verwerkte relatie met je vader of je moeder. Goed coachend leiderschap biedt veel mogelijkheden om zorgvuldig en effectief met dit onderwerp om te gaan.

Cultuurverschillen
Maccoby schrijft ook over onderzoek wat hij deed naar de relaties tussen leiders en volgers in Azië en Europa en de VS. De overdracht in Azië verschilt sterk van die in Europa en de VS. In Azië gaat het om loyaliteit en adoratie in ruil voor bescherming. In Europa en de VS gaat het om aangemoedigd worden om onafhankelijk te zijn. Volgens Maccoby is het daarom logisch dat veel mensen in Azië niet te spreken zijn over managers uit het westen. Omgekeerd waren de aandeelhouders in Nederland volstrekt niet te spreken over de held, waarmee ik deze blog begon. Ze spanden zich tot het uiterste in om van hem af te komen. Uiteindelijk verkochten ze de aandelen in 2001. De held is nog altijd held en zijn volgers werken nog altijd hard, maar bevinden zich over het algemeen ook nog steeds in de afhankelijkheidsstand.