Hoe ga je door als je alles al geprobeerd hebt?

Regelmatig spreek ik managers, die alles al geprobeerd hebben. Ze zijn moe gedacht en hebben soms de moed ook echt opgegeven. Maria Reynolds laat in het boek The discomfortzone zien welke mogelijkheden je dan nog hebt en hoe juist in zulke situaties echte doorbraken kunnen ontstaan.

Een vicieuze cirkel
Bij tijd en wijle doe ik mee in een discussie op LinkedIn. Regelmatig zijn dat discussies in de groep Binnenlands Bestuur. De discussies gaan vaak over zaken, die niet goed gaan bij de overheid en de discussie spitst zich dan bijna altijd toe op bestuurders, raadsleden en ambtenaren die verzuimen misstanden aan de orde te stellen of over mensen, die dat wel deden en daardoor in de problemen kwamen. Het systeem en de mensen die het vertegenwoordigen zorgen dat er niets verandert, dat het ontbreekt aan integriteit, dat men het met de regels niet zo nauw neemt, dat er sprake is van vriendjespolitiek en zo kan ik nog wel even door gaan. Als oplossing wordt regelmatig voorgesteld dat “ze” dit of dat zouden moeten doen. Maar “ze” zijn nou net de mensen die verantwoordelijk zijn voor hoe het nu is. Een ander voorstel is: laten we maar een nieuw systeem opzetten. Wij zijn niet zo als “ze” en als wij het voor het zeggen hebben gaat het vast en zeker beter. In dat laatste geloof ik echter ook niet. Zouden wij niet ongemerkt in dezelfde valkuilen terecht komen? Hoezo zijn wij beter dan die “ze”.

Last van “ze”
De afgelopen dagen kwam ik in mijn werk ook weer een paar managers tegen die last hadden van “ze “. En deze managers vonden het moeilijk om daar iets aan te veranderen. Ze zeiden allemaal, op een andere manier weliswaar, dat dat niet kon. Ze kregen daar de ruimte niet voor of ze hadden al alles geprobeerd. Ze voelden zich gevangen. Dat zich gevangen voelen zit volgens mij in twee zaken. Aan de ene kant is het hun eigen angst die ze gevangen houdt, want als ik dat of dat doe, dan……. En meestal volgt er dan een verhaal dat niet positief is voor de positie en de rol die ze op dit moment hebben in hun onderneming.

Alles geprobeerd?
Aan de andere kant is er het idee alles al geprobeerd te hebben, er al zoveel energie ingestoken te hebben en dat alles zonder resultaat. Soms zelfs met negatieve resultaten. Hun positie is moeilijker geworden of wat ze gedaan hebben om de situatie te veranderen heeft geleid tot negatieve aandacht van het nog hogere management. Dus er is niet aan te veranderen, zeggen ze. Maar uit het feit dat ze er met mij over beginnen klinkt heel ver weg de hoop door dat ik misschien het wondermiddel in mijn aktetas heb. Echter, als ik er voorzichtig iets uithaal zeggen ze steevast, dat heb ik al geprobeerd, dat werkt ook niet.

Geen wondermiddelen
Ik maak mijn gesprekspartners dan ook snel duidelijk dat het mij aan zulke wondermiddelen ontbreekt. Dat ik geen trucjes ken die helpen in zo’n situatie. Maar ik zeg ze ook dat ik graag bereid ben om samen met hen naar oplossingen te zoeken die bij hun situatie en bij hun persoon passen. Oplossingen waarmee zij uit de voeten kunnen. Misschien oplossingen die niet makkelijk zijn, maar oplossingen waarmee je wel vooruit komt.

Waar je je ongemakkelijk voelt
Vanmorgen ben ik nog eens te rade gegaan bij Marcia Reynolds die in haar boek The Discomfort Zone schrijft over dit soort situaties. Ik schreef 31 mei al eens over het belang van kleine signalen waarop zij wijst. Over zo’n situatie waarin alles vast lijkt te zitten schrijft ze: duik in de weerstand, onderzoek hoe die in elkaar zit. En vervolgens zegt ze: de gewenste oplossing is altijd in het bezit van de persoon tegenover je en is bij niemand anders te vinden. En ze verwijst naar de neuroloog, psychiater en Holocaust overlevende Viktor Frankl, die zei: Als we niet langer in staat zijn een situatie te veranderen worden we uitgedaagd onszelf te veranderen. Met de managers met wie ik sprak heb ik dat ook gedaan. Niet door ze te zeggen wat ze anders moesten doen, maar door ze te laten vertellen wat ze deden in het contact met de mensen, die hen belemmerden. Door met hen te onderzoeken wat in hun gedrag de de weerstand van die anderen (onbedoeld) zou kunnen versterken. Daarbij is het altijd belangrijk om ruimte te geven aan de emoties van de ander aan het begin van een gesprek, om daarmee een plaats te scheppen waarin verbinding en veiligheid kan ontstaan. Dat is soms heel moeilijk als de relatie als gespannen is. Het helpt dan om je er bewust van te zijn dat luisteren en begrijpen niet identiek zijn aan gelijk geven. En zodra je angst, boosheid en frustratie bij de ander voelt, luister dan met je hart. Door met je hart te luisteren kun je de sleutel vinden, die je helpt naar een andere aanpak van de situatie.

Stel vragen
In plaats van met oplossingen komen, stel je vragen, zo vroeg ik/; wat zou jij doen als je in zijn of haar situatie zat? Wat vind jij prettig in je werk? Wat zijn de dingen die jou in beweging brengen?
Reynolds suggereert de volgende vragen:
Welke behoefte wordt niet vervuld?
Wat maakt je boos in deze situatie?
In hoeverre is je zelf beeld in lijn met wat anderen van je zien?
Wat verandert er in je gedrag in deze situatie?
Hoe zou je gedrag zijn als je ontspannen was?
Wat heb je nodig om door te gaan?
Wat houdt je tegen?
Het zijn allemaal vragen waarmee je een situatie verkent, en die er vaak toe leiden dat iemand ineens ontdekt wat hem of haar te doen staat.  Het zijn geen makkelijke gesprekken in zo’n situatie waarin alles vast lijkt te zitten.

Moed
Er is enige moed nodig om ze aan te gaan. Niet de moed om de ander te vertellen wat hij of zij moet doen. Niet om “ze” op hun plaats te zetten. Maar om samen te ontdekken hoe je verder kunt. Daar zijn geen andere recepten voor dan het gesprek, of zo je wilt de confrontatie aangaan en zelf je nek uit steken. In een discussie op LinkedIn vind ik dat een moeilijke conversatie. Maar als je met iemand aan de tafel zit en er de tijd voor neemt is het een route die je helpt om verder te komen