Hoe dicht je de kloof?

Uitvoering en beleid
In 1985 rondde ik mijn doctoraalstudie af in Groningen. Dat was heel lang nadat ik min studie was begonnen in Amsterdam in 1969. Tussendoor had ik van alles gedaan. Vanaf 1972 had ik full time gewerkt in allerlei functies van poedermaker bij de melkfabriek tot projectleider voor de opzet van een landelijk opleidingscentrum bij de Post. Ik had de afstand tussen management en uitvoering aan beide kanten aan den lijve ervaren. Bij een transport bedrijf merkte ik  hoe klein die kloof kon zijn en bij de universiteit en bij de Post  hoe groot en onoverbrugbaar die kloof kon worden.

De oplossing wordt probleem
Bij de Post had ik iets bijzonders geconstateerd. Namelijk hoe maatregelen bedoeld om het werken in de uitvoering te vergemakkelijken door diezelfde uitvoering als een probleem ervaren werden. Ze herkenden de oplossing door deskundigen op het hoofdkantoor bedacht niet als oplossing voor het probleem wat ze lange tijd daarvoor bij de top van het bedrijf gemeld hadden niet als oplossing waar ze iets aan hadden maar als een nieuwe last. Dat was de aanleiding mijn afstudeerscriptie te schrijven over het fenomeen dat beleid aan de top ontwikkeld zo vaak niet wordt uitgevoerd of slechts in een gebrekkige niet complete vorm.

Scriptie
In mijn scriptie (Implementatie van beleid, Groningen 1985) kom ik tot de conclusie dat een mogelijke oplossing daarvoor kan zijn het betrekken van lijnmanagers bij beleidsontwikkeling. Via lijnmanagers kunnen dan ook de mensen in de uitvoering bij zo’n proces betrokken worden. In zo’n proces kunnen lijn managers en uitvoerenden leren en zo wordt het een voortgaand proces van leren en ontwikkelen. Het is belangrijk om zo’n proces te  laten faciliteren door iemand die over de juiste houding en de juiste vaardigheden beschikt.
Het is vanuit dit denken dat wij het idee van de managers als coach ontwikkeld hebben.

Designthinking
De laatste tijd wordt mij aandacht getrokken door designthinking en ik heb me er ook wat in verdiept. Het is mooi om te zien dat de oorsprong van het idee ligt bij Herbert Simon, een psycholoog en socioloog die ook wel gezien wordt als de grondlegger van de moderne bedrijfskunde. Volgens Simon bestaat de wereld waarin wij leven uit natuurlijke objecten maar vooral entiteiten die wij met elkaar bedacht en gemaakt hebben. Zo is het met beleid ook, het gaat daarbij niet alleen om objectieve feiten maar ook om handelen wat zichtbaar is in een organisatie en wat zich ontwikkeld heeft in het met elkaar werken van mensen. Zo doen wij het hier,in Groningen, in  Nederland, in ………..

Herbert Simon
Simon stelt een methode voor om beleid te ontwerpen om oplossingen te bedenken voor problemen en hij suggereert daarbij net zo te werk te gaan als een kunstenaar of een architect. Simon ontwikkelde het volgende zeven stappen model: 1. Definieer, 2.Onderzoek,3.maak een voorstelling van de oplossing,4.maak een prototype, 5. maak een keuze, 6.implementeer,7. Zorg dat je ervan leert. Inmiddels is designthinking verder ontwikkeld maar de stappenplannen die gebruikt worden zijn meestal een variatie op het model van Simon. Zo is er bijvoorbeeld het model wat bij Stanford ontwikkeld is . Dat model begint 1. met het ontwikkelen van empathie, dat betekent dat je heel goed doorgrondt  wat er aan de hand  is. Pas daarna komt stap 2, de definiëring van de kwestie waar je mee aan de slag gaat. Het is essentieel om in die definitie de mens centraal te stellen. Daarna komt 3. de verbeelding van oplossingen. Daarna volgen 4.de prototypes. En vervolgens test je 4. De prototypes in de praktijk. Overigens doorloop je deze vijf stappen niet eenmalig maar je doet het steeds opnieuw net zo lang tot je de ideale oplossing hebt. Het is een iteratief proces.

Vier principes
Christoph Meinel en Larry Leifer van Stanford benadrukken het belang van  vier principes bij designthinking.
1. De regel dat het gaat om mensen. Alle verandering en ontwikkeling is mensen werk, stel daarom de mensen centraal.
2. De regel van de dubbelzinnigheid. Het is belangrijk om te accepteren dat zaken op meer manieren gezien kunnen worden en dat je daarvoor tot het uiterste moet gaan in pogingen om te begrijpen.
3. De regel van het herontwerpen. Alles veranderd voortdurend dus houdt rekening met het feit dat je steeds met herontwerpen bezig bent.
4. De tastbaarheidsregel. Door een iets te verbeelden en iets zichtbaar te maken communiceer je, prototypes zijn middelen tot communicatie

Changesdesigners
Sara Coene van Changedesigners ziet design thinking ook als een mooie benadering om een organisatiecultuur te veranderen, ze schreef er een artikel over . Je organisatie cultuur veranderen begint ook met het begrijpen met wie je te maken hebt, wat die mensen denken en waar ze naar verlangen. Vervolgens stel je op basis daarvan vast waar het om gaat en waar een oplossing voor gezocht moet worden. Met elkaar ga je vervolgens prototypes van de ideale situatie opstellen en vervolgens ga je ze uit proberen.

TROA
Het valt me op hoeveel overeenkomsten er zijn met de TROA aanpak zoals wij die gebruiken. Hoe ook daarbij de verbeelding van het toekomstbeeld het fundament vormt onder de oplossingen die je met elkaar bedenkt. Verder betekent een coachende stijl dat je niet mee doet als degene die het beter weet maar dat je het proces van samen dingen aanpakken en uitwerken faciliteert. Design thinking en excellent leiderschap sluiten heel goed op elkaar aan. Iemand die zich de coachende stijl van leiding geven eigen heeft gemaakt kan heel goed de ontwikkeling van design thinking vorm geven in zijn organisatie. Designthinking waarmee de basis wordt gevormd voor betere samenwerking en een groter draagvlak voor veranderingen.
Het doet me genoegen in designthinking een nieuw spoor te hebben gevonden in het denken  over het dichten van de kloof tussen beleid en uitvoering. Een uitdaging die nu in 2018 nog even groot is als in de jaren tachtig van de vorige eeuw.

Verder praten bel o622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl