Het leven als leerschool

Het begin
Er wordt mij wel eens gevraagd wanneer ik begonnen ben met coachen. Dat is een vraag waarop ik het antwoord niet weet. Op een dag werd ik mij ervan bewust dat ik iets deed waarop je het etiket coachen zou kunnen plakken.

Aanpassen
Wat ik wel weet is dat ik toen ik nog heel jong was ontdekte  wat voor mij werkte als ik een relatie met iemand wilde aangaan. Dat was een ontdekking die uit de nood geboren werd. Als kleine jongen verhuisde ik met grote regelmaat, elke keer weer een nieuwe buurt, een nieuwe school en elke keer weer proberen om er tussen te komen. Op de één of andere manier ontdekte ik dat het hielp aandacht voor potentiële vriendjes te hebben. Interesse tonen en vragen stellen over de nieuwe woon en schoolomgeving hielp om nieuwe vriendjes te krijgen. BIJ volgende verhuizingen ben ik daar denk ik beter in geworden. Het werd een soort tweede natuur. Ik raakte geoefend in het aansluiting zoeken.

‘Prettig gesprek’
Van dat aansluiting zoeken en een relatie bouwen had ik, toen ik ging studeren, veel plezier. Ik liftte veel in die tijd onder andere van Breda naar Utrecht en er ontstonden leuke en boeiende contacten met de hoogleraren professor Kwant en Karel van het Reve, die mij, op maandagmorgen, na afloop van hun colleges aan de KMA in Breda, oppikten en afzetten in Utrecht of Amsterdam. Het waren extra college’s die ik zo kon volgen. Ook met andere mensen reed ik mee en vaak kreeg ik te horen, ‘bedankt voor het prettige gesprek’ . En, dan dacht ik: ‘Hoe kan dat nou? ik heb niets gezegd. Alleen maar één of twee vragen gesteld en geluisterd’.

Leidinggevenden
Dat vragen stellen en luisteren zette ik voort toen ik ging werken, eerst als opleidingsfunctionaris en later als medewerker vorming en training. Het betekende dat ik regelmatig met leidinggevenden sprak. Het ging al gauw over hun werk hun afdeling over de manier waarop ze leiding gaven. Zo ontstonden er goede relaties ,met veel mensen in het management bij de Aluminiumfabriek en bij de PTT en er kwam in die gesprekken van alles aan de orde. Met mij eigenlijk altijd vooral in de luisterende en vragende rol en de leidinggevende in de vertellende rol. Er ontstonden lange telefoongesprekken in de avonduren waarin allerlei dingen uit de dagelijkse praktijk nog eens werden doorgenomen.

Paradox
Na een tijdje werd ik mij er overigens van bewust  dat het vooral de goede leidinggevenden waren die contact zochten  en het nuttig vonden om tegen mij aan te praten. Leidinggevenden, die ik minder goed vond deden dat niet. Die waren veel geslotener over de manier waarop ze leiding gaven. Naarmate ik meer terecht kwam in de begeleiding van veranderingsprojecten begon ik dat nog meer te merken. Het werd mijn rol om leidinggevenden te begeleiden en dat was niet altijd even makkelijk.

‘Verplicht’
Er was soms veel moeite voor nodig om een relatie te laten ontstaan. En een enkele maal lukte dat ook helemaal niet. Het waren niet langer relaties die spontaan ontstonden. Het was de organisatie die je toewees aan een project of een manager. Dat leidde regelmatig tot spanning tussen de manager en de afdeling personeelszaken .

Afwijzend
Juist leidinggevenden, waarvan men vond dat ze wel wat hulp en steun konden gebruiken, stonden er vaak wat afwijzend tegenover. Ze zagen het nut er niet van maar managers die zelf al goed bezig waren deden uit zichzelf een beroep op mijn collega’s en mij . Aanvankelijk dacht ik dat het geen gebruik willen maken van een adviseur misschien iets met de PTT te maken had. Maar nu na jaren merk ik dat ditzelfde verschijnsel overal zichtbaar is. Mensen waarvan je denkt, die zouden plezier kunnen hebben van een coach maken er geen gebruik van en anderen, waarvan je denkt, ‘die zijn goed bezig’ maken juist wel gebruik van een coach en worden daar nog beter van.

De manager als coach
Ik begin deze blog met de vraag wanneer ik begonnen was met coachen en ik heb denk ik duidelijk gemaakt dat dat moment niet aan te wijzen is. Toen mijn vriend en collega Willem Verhoeven zijn boek ‘de manager als coach’ schreef in 1993 ben ik wat ik deed als coachen gaan benoemen en ben ik mij ook bewust verder gaan professionaliseren in de competenties, die daar centraal in staan. Dat proces heb ik later voortgezet als lid van de International  Coach Federation, de ICF.
De competenties die de ICF belangrijk vinden beginnen met het opbouwen van een relatie tussen de coach en degene die gecoacht wil worden.

Niet willen
Dat is moeilijk als iemand niet gecoacht wil worden.
Peter Barron Stark leiderschapsexpert schrijft er het volgende over;
1.Managers weigeren gecoacht te worden als gevolg van arrogantie, ze denken het beter te weten.
2.Het kan ook zijn dat het ze onverschillig laat wat mensen van hun leiderschap denken, ze houden zich alleen met resultaten bezig. ( later blijkt dat vaak een korte termijn resultaat te zijn)
3.Het ontbreekt ze aan zelfvertrouwen. Ze zijn bang dat het accepteren van coaching gezien wordt als signaal dat ze eigenlijk niet aan de eisen voldoen.
4.Of ze vertrouwen de mensen in hun omgeving niet, ze denken dat coaching de voorbode is van een afscheidsprocedure.

‘Een coachtraject’
De waarnemingen di e Stark doet komen sterk overeen met wat ik veel tegenkom. Een hele grote groep een grote groep mensen, die niet kiezen voor een coach. Dat zijn de mensen,  die gecoacht moeten worden. Mensen die een coachtraject krijgen om ze weer aan de eisen van een organisatie te laten voldoen of om bewijs te verzamelen voor het feit dat ze eigenlijk niet voldoen. Het bestaan van dit soort min of meer opgelegde coachtrajecten zorgt er helaas ook voor dat het beeld dat coachen voor mensen met tekorten is, bevestigt wordt

Suggesties
Stark doet ook een aantal suggesties voor wat je kunt doen als je met die weerstand tegen een coachtraject te maken krijgt.
1.Probeer die weerstand te begrijpen, veroordeel of negeer haar niet. Als je je best doet om te begrijpen werk je aan een relatie, die de basis kan zijn voor een effectief coachtraject
2. Laat zien dat je te vertrouwen bent en geef vertrouwen. Zorg er ten allen tijde voor dat je niet over je coachee praat.
3.Zorg voor duidelijke doelen. Zorg dat je met de coachee  afspreekt wat er bereikt moet worden. Heldere doelen zijn erg belangrijk om resultaat te kunnen boeken.
4. Laat je niet tot spreekbuis van anderen maken. Laat anderen hun eigen feedback maar geven. Jij geeft alleen die van jezelf op basis van je eigen waarnemingen.
5.Benadruk in een coachproces vooral de zaken die goed gaan.
6. En tenslotte laat het gaan als de weerstand blijft, ga niet dwingen, forceren en overtuigen. Steek je energie in mensen die wel gecoacht willen worden. Je hebt kans dat die opstelling ervoor zorgt dat de weerstand bij de weigerachtige gecoachte verdwijnt.
Ja, en wanneer ben ik nou gaan coachen, ik ben nog steeds aan het leren. Ik reflecteer op mijn ervaringen, vraag feedback en probeer nieuwe vaardigheden uit. Ik bouw nog steeds op het fundament wat ik in mij jeugd begon te ontwikkelen en die ontwikkeling is nooit afgelopen, denk ik.

Wil je hier verder over praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl