Ergens anders over denken

Confrontatie
Op een middag liep ik in één van de ruime gangen van het statige postkantoor aan de Munnekeholm in Groningen het hoofd Loket en Geld diensten tegen het lijf. Het was een keurige formele man en ik groette hem met gepaste beleefdheid. Tot mij verbijstering reageerde hij met de vraag: ‘wie denk je dat je bent? Denk je dat je het beter weet dan de referendarissen (hoge ambtenaren rang) op het hoofdkantoor?

Bezwaren
Met een schok werd ik me ervan bewust dat dit ging over de bezwaren, die ik had gemaakt tegen  het verplicht gaan uitvoeren van een cursus klantenbenadering, die de Post van KLM gekocht had. Het was een cursus  die was afgeleid van de toen net populair wordende theorie van dr. Eric Berne, de Transactionele Analyse.  Het was een cursus waarin de loketmedewerkers een typologie van klanten moesten aanleren. Bij elk type klant paste een bepaalde aanpak en zo moest de omgang met klanten verbeterd worden.

Weggegooid geld
Ik had me in die cursus verdiep en vond het weggegooid geld. Nog los van de vraag of het een effectieve aanpak was waren het ook vaak de regels van de Post, de indeling van de werkzaamheden en de directieve stijl van leidinggeven, die ervoor zorgden  dat klanten zich vaak minder goed geholpen voelden. Er was geen millimeter manoeuvreerruimte voor een loletambtenaar. Mijn gedachte was dat het beter was daar eerst wat aan te doen alvorens  met een typologie van klanten aan de slag te gaan. Ik had die bezwaren bij mijn baas, het hoofd van de personeelsdienst en bij de directeur exploitatie van het postdistrict, de baas van het hoofd loketdiensten kenbaar gemaakt. Die hadden niet direct nee gezegd. Maar naar op dat moment bleek er wel al met anderen over gesproken.  ik merkte nu dat die anderen boos waren en mij dat duidelijk lieten merken.
Verbijsterd
Ik was verbijsterd. Dat schreef ik hierboven al. Ik was mij niet bewust van het feit dat ik iets gedaan had wat niet paste in de cultuur van de Post. In die tijd werd alles nog in Den Haag op het hoofdkantoor bepaald en de districten hadden de taak daar uitvoering aan te geven.

Argumenten
Gelukkig trof ik het met mijn eigen baas en de baas van het hoofd loketdiensten. Zij waren wel gevoelig voor mij argumenten en nodigden mij uit voor een gesprek over mijn bezwaren en ze waren geïnteresseerd in het alternatief wat ik had bedacht. Uiteindelijk heb ik ook de kans gekregen uitvoering te geven aan dat alternatief.Dat alternatief was gericht op het ontwikkelen van bewustzijn bij de loketambtenaar en diens leidinggevende aangaande de condities waaronder de klanten geholpen werden en wat de ruimte daar binnen voor de loketambtenaar was.

Oefenen
Vervolgens ging ik met de loketambtenaren oefenen in het effectief zijn in het voeren van gesprekken met klanten. Dat betekende goed luisteren en vragen stellen zodat je erachter kwam wat een klant precies wilde en meeveren als een klant boos of teleurgesteld was. IK legde theorie uit en oefende vooral veel, heel veel. Bij de leidinggevenden probeerde ik begrip te ontwikkelen voor de loketambtenaren  en voor het feit dat zij als leidinggevende ervoor moesten zorgen dat de loketambtenaar z’n werk goed kon doen. Regels en voorschriften toevoegen droeg niet bij aan een groter tevredenheid bij klanten. Dat was vaak wel de eerste gedachte maar die moesten ze maar even loslaten. Ik moet erbij zeggen dat ik nooit gemeten heb hoe succesvol mijn aanpak was. Ik merkte echter wel dat de mensen die bij mij de training volgden er blij mee waren.

Callcenter
Toen ik jaren later in Indonesië betrokken werd bij de opstart van een mobiel telecombedrijf, maakte ik voor dat bedrijf een training omgaan met klanten voor de medewerkers van de callcentra. De basis van die training was identiek aan de training die ik ruim 10 jaar daarvoor maakte voor de loketambtenaren van de Post in Groningen.

Blonde mevrouw
Dat ging prima tot op een dag ons bedrijf bezocht werd door een grote blonde Amerikaanse mevrouw. Ze had een systeem bij zich om het management van het callcenter beter te maken. Een systeem van AT&T  Een systeem waarmee je precies kon zien hoe lang het contact met een klant was aan de telefoon. Hoeveel elke medewerker per uur afhandelde en de manager kon meeluisteren met de gesprekken.  De leiding was gelijk enthousiast. Daar kon ik niet tegenop en men stapte over naar het nieuwe systeem. Het koste minder tijd en de manager kon nu zelf zijn medewerkers opleiden. Na enige tijd nam het aantal klachten van klanten over de bereikbaarheid enorm toe. Toen bleek dat medewerkers als de manager niet meeluisterde een gesprek eenzijdig na een halve minuut beëindigden. Op die manier deden ze meer gesprekken per uur en kregen ze complimenten van de manager omdat ze zo productief waren. Het viel wel op dat dezelfde klant meerdere malen op een dag belde maar het duurde lang voordat de managers doorhadden wat er aan de hand was.

Medewerkersbetrokkenheid
Gelukkig is in onze tijd medewerkers betrokkenheid erg belangrijk geworden en worden er in verschillende organisaties pogingen gedaan daar vorm aan te geven. Het lukt echter helaas lang niet altijd. Het begint met medewerkers serieus nemen, met je er bewust van zijn dat het hoofdkantoor lang niet altijd het goede antwoord heeft. Dat het juist de mensen in de uitvoering zijn die vaak goede praktische ideeën hebben. Coachend leiderschap helpt je daar zicht op te krijgen

Wil je hierover of over iets anders doorpraten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl