Er is er een jarig!

Vandaag is de 75e verjaardag van professor Henry Mintzberg, iemand die gezien wordt als één van de meest invloedrijke schrijvers over management en organisatie. Mintzberg laat in zijn werk zien hoe deskundigen, die op grote afstand van de organisatie werken en voorschrijven wat er moet gebeuren, de kracht uit mensen halen. Hij pleit er, in deze tijd vol dynamiek en complexiteit, voor om weer met elkaar in gesprek te gaan.

Jarig
Vandaag, 2 september 2014, wordt professor Mintzberg, hoogleraar managementstudies aan de McGill universiteit in Montreal 75 jaar. Hij doceert sinds 1968 aan deze universiteit en is nog altijd zeer actief op zijn vakgebied. Zelf kwam ik in aanraking met zijn werk toen ik aan de interfaculteit bedrijfskunde het vak “structureren van organisaties” ging volgen. Het boek: “The structuring of organizations” van Mintzberg was één van de boeken die ik voor dat vak moest bestuderen. Het boek heeft indruk op me gemaakt. Dat komt door de schrijfstijl van Mintzberg, maar ook doordat hij er als geen ander in slaagt je te laten meekijken naar wat hij gezien heeft in organisaties. Mintzberg heeft daarbij niet een klein aspect van de organisatie bekeken en daar op basis van grote dataverzamelingen en statische tests waarheden over vastgesteld. Nee, Mintzberg heeft naar het grote geheel gekeken en deelt zijn waarnemingen met de lezer. Hij deelt daarbij ook de verbanden die hij waarneemt. Hij beschrijft de dingen in hun samenhang.

Structureren van organisaties
In de tijd dat ik aan het eerste boek van Mintzberg begon was ik werkzaam bij PTT Post. Het was in een periode dat er bij de Post grote reorganisaties plaats vonden. Er werd veel veranderd in het bedrijf. Toen al (1980) was het motief dat elektronisch berichtenverkeer ervoor zou zorgen dat het volume aan fysieke post zou gaan afnemen, en er werd steeds gezocht naar vormen om dat efficiënter te doen. Grote stafdelingen  op het hoofdkantoor van Post, in Den Haag maar ook op de regiokantoren, waren andere structuren aan het bedenken en tot in de details aan het uitwerken. Het ging over tienden van minuten die nodig waren om een handeling te verrichten. Bij de uitvoerende afdelingen wachtte men min of meer gelaten af op wat er nu weer op het bord terecht zou komen. Dat waren dan tot in detail uitgewerkte plannen waarin, voor iedere dienst die uitgevoerd moest worden, nauwkeurig stond omschreven wat er op welke tijd moest worden uitgevoerd. Voor leidinggevenden was dit ook uitgewerkt en de taak van een leidinggevende was ervoor zorgen dat de medewerkers volgens de instructie uitvoerden.

Staf en lijn
Van Mintzberg leerde ik waar deze manier van werken vandaan kwam. Hij beschrijft de basis functies, die in een organisatie vertegenwoordigd zijn. Het topmanagement, het middenmanagement en het operationele management, geflankeerd door stafafdelingen. Die stafafdelingen zijn weer onder te verdelen in twee soorten. Mintzberg noemt de technostructure. Dat zijn de afdelingen die zich bezig houden met analyse, werkvoorbereiding, planning, werkinstructies, indicaties en normering. En hij noemt de “support staff”, dat zijn de afdelingen die faciliteren: juridische zaken, HR, de facilitaire diensten, in en externe communicatie en ga zo maar door. Mintzberg laat zien hoe die verschillende functies in een organisatie zich tot elkaar verhouden, afhankelijk van de omgeving waarin zo’n organisatie zich bevindt en de mate waarin er sprake is van complexiteit en dynamiek. Een bureaucratische organisatie heeft een grote, goed ontwikkelde technostructure, die zorgt ervoor dat de primaire processen efficiënt verlopen.

De baas spelen
Daar zit echter een keerzijde aan, een grote technostructure kan heel dominant worden in een bedrijf en de rol van het topmanagement, het management in de middenposities en het operationele management reduceren tot het hersenloos dwingen tot uitvoeren van wat door de technostructure is bedacht. De technostructure wordt dan niet meer geleid maar gaat de baas spelen in het bedrijf. Hun legitimatie is goed: ze doen het om de kosten in de hand te houden, daar kan toch niemand iets op tegen hebben. De echte leiding neemt echter geen leiding meer, ze staat haar plaats af aan de technostrcuture. In grote bedrijven wordt dat nog een keer versterkt door het feit dat carriërepaden van topmanagers bijna altijd via de technostructure lopen. Mintzberg opende mijn ogen voor dit verschijnsel bij de PTT.

Coördinatie
MIntzberg legde ook uit waarom die manier van werken in een organisatie als de PTT de dood in de pot was. Hij beschrijft in zijn boek namelijk ook de manieren waarop je in een organisatie tot coördinatie en afstemming komt. Het juiste coördinatiemechanisme wordt bepaald door de complexiteit en dynamiek in zowel de primaire processen als in de omgeving van de organisatie. De technostructure richt zich op standaardisatie van werkprocessen, dat zagen we toen bij de PTT en nu in het onderwijs, in de zorg en bij de politie. Het gaat daarbij echter in alle gevallen om overleven in een steeds complexere en steeds dynamischer omgeving. Als je naar de zorg en het onderwijs kijkt worden de primaire processen ook steeds complexer en dynamischer. Daar past standaardisering niet bij, zegt Mintzberg. Daar past bij dat je er gewoon weer voor zorgt dat je met elkaar in gesprek. Standaardisering werkt daar niet meer. Als je dat toch doet maak je het leven alleen maar steeds complexer en zijn er steeds meer nieuwe problemen op te lossen. Elke oplossing wordt dan onmiddellijk een probleem. Dat is ook wat professor De leeuw beschrijft in zijn boek “De wet van  de bestuurlijke drukte.

Macht
Mintzberg heeft ook een kloek boek geschreven over macht in en om organisaties, daarin deelt hij al zijn waarnemingen waar het om macht gaat. Hij koppelt zijn waarnemingen over macht aan zijn waarnemingen over structuur. Hij laat zien hoe belangrijk het is om een visie te hebben en om vanuit die visie te werken. Hij beschrijft hoe organisaties gemakkelijk hun visie, hun missie en hun toekomstbeeld uit het oog verliezen en sneaky laten vervangen door rendementsverhoging, vaak door kostenreductie. De technostructure voert de regie in die beweging. Er is een krachtige inhoudelijke visie, een krachtige missie en een helder toekomstbeeld nodig om het werk van de technostructure in het goede perspectief te zien.

Strategie
Mintzberg heeft ook veel geschreven over strategie en er op gewezen dat strategie niet als een star scenario gehanteerd moet worden. Het is belangrijk om steeds weer goed waar te nemen en met elkaar in gesprek te gaan. Hij heeft in die zin ook zijn opvattingen over de MBA vorm gegeven. Het gaat niet om alles weten, om goed met spreadsheets te kunnen werken. Het gaat om waarnemen en kunnen reflecteren en dat niet alleen ’s avonds in bed. Maar samen, met elkaar. In de klassen van Mintzberg is veel tijd voor onderlinge uitwisseling. Studenten delen met elkaar, leren van elkaars praktijk.
Hele volksstammen zijn opgeleid met het werk van Mintzberg. Bij elke MBA waren zijn boeken verplichte literatuur. Hij won twee keer de McKinsey Award voor het beste artikel in de Harvard Business Review. Toch lijkt het erop, als je naar de zorg, het onderwijs en veel grote bedrijven kijkt, dat zijn inzichten niet geleid hebben tot gedragsverandering bij de mensen die daar leidend zijn.
Als je je ook door Mintzberg wilt laten inspireren, wijs ik je graag op zijn website.Hij deelt daar zijn ideeën en inzichten heel toegankelijk met anderen. Ik kijk uit naar zijn volgende artikelen en blijf proberen mensen enthousiast te maken voor zijn ideeën.