De effecten van een negatieve bedrijfscultuur en hoe je die verandert?

Op het nippertje
Dit weekend viel mijn oog op een artikel in het Algemeen Dagblad; “hoe ons land op het nippertje aan een financiële ramp ontsnapte” .In het artikel staat het boek ‘De afrekening’van voormalig NRC journalist Roel Janssen centraal. Janssen beschrijft in dat boek hoe de ING tijdens de kredietcrisis bijna ten onder was gegaan. Hij schrijft dat Nederland op het nippertje aan een financiële ramp ontsnapte. ‘Meer geluk dan wijsheid’ stelt Janssen en dat heeft hem erg verbaasd. Volgens Janssen faalde het toezicht. De toezichthouders waren onvoldoende kritisch en begrepen bovendien niet goed wat er aan de hand was. ( ik maak dat helaas vaker mee). Datzelfde gold ook voor de Nederlandse bank.

Niet geluisterd
Er waren trouwens ook mensen, die wel zagen wat er aan de hand was maar daar werd niet naar geluisterd. Janssen maakt melding van Tonko Gast, die in 2008 al probeerde te waarschuwen voor wat er aan de hand was. Hij stond na 30 minuten weer buiten. Hij was jong en ze kenden hem niet dus waren ze niet in hem en zijn analyses geïnteresseerd. Ook de Nederlandse bank nam hem niet serieus. Overigens waren er ook binnen de bank tegengeluiden te horen.

Tegensprekers
Maar de bank hield niet van tegensprekers . In een artikel in HR strategie van 26 juni 2009 staat dat in de periode 2004 tot 2006 bijna 100 van de topvrouwen bij de bank-verzekeraar vertrokken. Ze klagen over gebrek aan draagvlak, ze voelen zich in de steek gelaten. Ze hebben het over een verpolitiekte bedrijfscultuur, die kil, weinig menselijk en gesloten is. Er is weinig ruimte voor kritiek, een eerlijke benadering, een gezonde samenwerking en authenticiteit. In een reactie geeft de ING top aan zich niet in dat beeld te herkennen maar uit een enquête van de CNV dienstenbond onder bijna  1700 medewerkers in 2008 komt naar voren dat er bij de bank een angstcultuur heerst.

bedrijfscultuur
Ook in dat onderzoek worden een verkilde bedrijfscultuur en onnodige ontslagen en angst om je mond open te doen genoemd. En ook in de resultaten van dit onderzoek herkent de top van ING zich niet. Volgens eigen onderzoek zou er juist van het tegenovergestelde sprake zijn zegt de directeur.
Het is jammer dat ik regelmatig dit soort situaties tegen kom. Nog niet zo lang gelden kwam ik zelfs een bestuurder tegen die zei dat hij belang had bij onrust in het bedrijf, want dan gingen er tenminste mensen uit zichzelf weg.

Toxic culture
Leiderschapsexpert Brigette Hyacinth schrijft in een artikel met de titel ‘Toxic workcultures make the best people quit’, dat als je een baas hebt die zich gedraagt als een dictator, die geen tegenspraak dult, die mensen voor schut zet,of mensen ontslaat als ze de status quo vaan kritiek voorzien, dat je dan kunt spreken van een toxische cultuur. Zo’n toxische cultuur zorgt ervoor dat zo’organisatie ‘erodeert’. Dat de mensen die er werken verlamd raken, ze worden minder produktief, minder creatief en minder innovatief. Het ergste is nog dat in zo’n cultuur de goede mensen het eerst vertrekken. De minder goede blijven achter. Ook dat herken ik uit eigen ervaring. Hyacinth geeft een overzicht met 10 kenmerken waaraan Je kunt zien of je met een toxische organisatie of een toxische afdeling te maken hebt.

Kenmerken

1. De kernwaarden van de organisatie worden niet serieus genomen en spelen geen rol in het dagelijks functioneren van de organisatie
2. Voorstellen van medewerkers worden niet serieus genomen en medewerkers durven geen open en eerlijke feedback te gegeven
3. Er wordt gemicromanaget
4. Er wordt steeds gezocht naar schuldigen
5. Het ziekte verzuim is hoog
6. Overwerken wordt hoog gewaardeerd en gerespecteerd
7. De communicatie tussen medewerkers en leiding is beperkt. De leiding sluit zich ook fysiek op.
8. Er wordt veel geroddeld
9. Het gaat om vriendjes er is kliekvorming en er worden gunsten verleend, medewerking wordt gekocht. Is transactioneel
10. Er is veel pestgedrag en mensen worden gekleineerd.

Therapie
Hyacinth suggereert gelukkig ook  een manier om de bedrijfscultuur weer gezond te maken. Een giftige cultuur leidt tot onverschillige, niet betrokken medewerkers en dat kost een organisatie veel geld. Een giftige cultuur is bijna altijd het gevolg ‘laagwaardig’leiderschap. Petrigieri beschrijft dat leiderschap uitstekend in een artikel in de Harvard Busines review van 4 december 2017. Een verzameling impulsen in een zakencostuum noemt hij ze.  Er zijn mensen die uitstekend gedijen bij zo’n leider en die versterken de giftige cultuur.

Goed leiderschap
Als je er iets aan wilt doen moet je in de top beginnen. Het is essentieel dat leiders het volgende laten zien: Respect, integriteit, authenticiteit, waardering, empathie en vertrouwen.
Laat medewerkers merken dat ze belangrijk voor je zijn. Allan Mulally de voormalig CEO van Ford,  gebruikte het woord ’love’. Ik hou van jullie zei hij en hij meende het ook. Zorg ook voor de voorwaarden die mensen de gelegenheid geven om hun werk goed te doen. Mensen kunnen je belangrijkste ‘kapitaal’ zijn. Maar of ze dat ook echt zijn hangt af van hoe je ze behandeld. Als je ze niet goed behandeld dan vallen ze af ze worden ziek, gaan saboteren, lopen de kantjes eraf en tenslotte gaat je organisatie of je afdeling dood.
De afgelopen dagen konden we weer één en ander lezen over gedoe bij de politie en de rechterlijke macht. Het is buitengewoon jammer om te zien dat ook daar goede mensen vertrekken.

Bescheiden leiders
Je kunt daar iets aan doen door het leiderschap anders vorm te geven. Mijn vriend en collega Willem Verhoeven schreef daar naar aanleiding van de banken crisis een mooi boek over: ‘De bescheiden leider’ De inzichten uit dat boek vormen de rode draad in onze trainingen. Het volgen daarvan helpt je om de juiste competenties onder de knie te krijgen. Je kunt dan vorm gaan geven aan een gezonde organisatiecultuur

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s