Als je evenwaardigheid vergeet

Vragen stellen
Het was een boeiende training. De deelnemers waren betrokken en het lukte me al snel om de theorie te betrekken op wat er ‘hier en nu’ in de groep gebeurde. De deelnemers hadden zich ingeschreven voor een training de kunst van het vragenstellen. Het waren mensen uit Vlaanderen, die aan de training deelnamen. Allemaal hoog opgeleid en ze wilden beter leren vragen stellen.

Waartoe?
Omdat ze in ontmoetingen altijd zo stil waren. Omdat ze meer over een situatie wilden ontdekken. Omdat ze niet altijd maar opdrachten wilden geven en ze ontdekt hadden dat de vragen die ze aan medewerkers stelden eigenlijk een verkapt soort opdracht waren. Wil je dit of dat even doen  werd door medewerkers ervaren als een opdracht en zelf voelden ze ook wel dat het eigenlijk een opdracht was. De vraag was alleen maar een verpakking. Zo klonk het wat vriendelijker. Hij wilde nu wel eens leren om echte vragen te stellen.

Grote organisaties
De deelnemers kwamen uit grote organisaties, overheid, semioverheid en bedrijfsleven. Het waren organisaties waar als gevolg van leeftijd en omvang veel regels, procedures en protocollen waren ontstaan ( Machine bureaucratie Mintzberg). Een van de deelnemers, die een belangrijke functie had in zijn organisatie en die aan twee universiteiten was afgestudeerd en ook nog een gepromoveerd, moest nog zes niveaus omhoog om bij zijn CEO terecht te komen.

Bureaucratie
Hij sprak daarover omdat die afstand hem belemmerde om tot effectieve maatregelen te komen met betrekking tot de medewerkers waar hij ontzettend veel last van had. Hij had dikke dossiers verzameld met volgens hen voldoende evidence om afscheid te kunnen nemen van enkele medewerkers in zijn afdeling. Ze hadden al een lange geschiedenis bij de organisatie, waren hoog opgeleid maar ze liepen permanent de kantjes eraf. De dossiers waren echter gestrand in de hiërarchie boven hem. Elke keer bleek er iets te ontbreken of nog weer toegevoegd te moeten worden om deze collega’s kwijt te  kunnen raken. En het ergste was dat ze wisten dat zijn pogingen stranden in de hiërarchie en dat ze hem als het ware uitdaagden met het feit dat het hem niet gelukt was.

Transactionele analyse
Ik haalde het model van de Transactionele Analyse erbij en we kwamen in onze gezamenlijke analyse terecht bij de conclusie dat dit medewerkers waren die zeer goed getraind waren in het gedrag wat bij de kind positie hoort. En dat hij maar ook zijn voorgangers zich al jaren in de ouder rol hadden laten  dwingen. Alles wat er nu gedaan werd versterkte die posities en bevestigde het ‘spel’ wat tussen hem de zijn medewerkers gespeeld werd. Een spel wat erg onprettig voor hem was. Hij was veranderd van  de spin in het web in de vlieg in een web. Dat irriteerde hem heel erg . Het enige wat hem troostte was dat zijn voorgangers het er nog slechter af gebracht hadden.

Afspraken
We hadden aandacht besteedt aan het maken van afspraken en het verschil tussen afspraken en opdrachten. Het lukte hem echter niet om afspraken met deze mensen te maken. Ze lieten zich niet verleiden tot het nemen van verantwoordelijkheid. “Jij bent toch de baas zeiden ze als hij met ze wilde praten over te realiseren resultaten “zeg jij het maar””. Om daarna  het liefst in een later stadium te komen uitleggen waarom ze iets niet gedaan hadden. De visie van de organisatie interesseerde ze niet, dat was niet de hunne.

Spiegelbeeld
Ineens drong het tot me door dat wat er in de training gebeurde een soort spiegelbeeld was van wat er met hem in zijn organisatie gebeurde. Hier dwong ik hem met mij adviezen en tips in de kindrol en stelde ik mij op in de ouderrol. Enkele andere deelnemers begaven zich ook in de ouderrol maar alles wat wij voorstelden liep als druppels water op de rug van een eend naar beneden. Ik deelde mijn observatie en zei dat ik wilde stoppen met mij adviezen.  De anderen sloten zich daarbij aan en we gingen door met ons programma.

Evenwaardigheid
Op een gegeven moment kregen we het over evenwaardigheid en over het belang van verbinding. Dat riep bij mij opnieuw een inzicht op. Namelijk dat daar in de werksituatie van deze deelnemer op geen enkele manier sprake van was. Hij was binnengekomen in de organisatie en had gehoord hoe lastig enkele medewerkers waren. Hij had gehoord van de pogingen die al gedaan waren om afscheid te nemen van deze mensen en hoe alle pogingen mislukt waren. Hij had besloten dat het hem wel zou lukken. Hij was de strijd aangegaan en had deze collega’s gezien als van geen waarde voor de organisatie. Er was vanaf dag één geen sprake geweest van evenwaardigheid. Hij had zich boven hen gepositioneerd en hen daarmee de kans gegeven zich te verschansen in de kindrol.

Toestemming
Aan het eind van de dag vroeg ik toestemming om nog een keer terug te komen op zijn situatie. De deelnemers gingen akkoord. Ik vroeg hem wat er zou gebeuren als hij z’n energie ging steken in het zoeken naar  verbinding en welke mogelijkheden hij daarvoor had. Met elkaar kwamen we tot het idee dat het goed was om dan te beginnen met echte aandacht voor deze mensen. OM te vragen naar hun historie naar wat de reden was dat ze hier waren komen werken.

Echte aandacht
Vanuit welke idealen ze gestart waren. Het was belangrijk om echte aandacht voor deze collega’s te hebben en echte interesse te tonen. Ik zag hem denken en ook de andere deelnemers waren er mee bezig zag ik aan hun gezichten. En opeens zei hij “Ja daar kan ik wel wat mee”. De anderen bevestigden dat dat voor hen ook gold. Het was een mooi moment om de dag af te ronden. We deden een laatste ronde om te kijken wat er nog was blijven liggen en wat ze vonden van de dag. We namen afscheid van elkaar en ik begon aan mijn reis terug naar Nederland
Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”