Wat doet evidence met je?

Uit veel onderzoek blijkt dat loyale klanten belangrijk zijn voor een organisatie.  Uit diezelfde onderzoeken blijkt ook dat loyale klanten het resultaat zijn van goede producten, maar vooral ook van het gedrag van medewerkers, van hoe die medewerkers omgaan met de klanten. Zijn ze respectvol, weten ze een vertrouwensband met de klant te laten ontstaan, kunnen een relatie met de klant bouwen en zijn  ze in staat de klant het gevoel te geven dat de klant bepaalt hoe het gaat in de relatie?

Medewerkersbetrokkenheid
Respect, vertrouwen, een relatie, het gevoel bij de klant in control te zijn, daar draait het om. En die houding, het daarvoor gewenste gedrag van medewerkers ontstaat vooral in hun omgang net hun leidinggevende. De leidinggevende heeft dus grote invloed. En de manier om klantloyaliteit te ontwikkelen is dus goed leiding gaan geven.

Veel evidence
Bij een grote internationale organisatie gingen wij dat uitleggen aan de leiding van de Nederlandse poot van dat bedrijf. We kregen de gelegenheid om een presentatie te geven. Die presentatie zat goed in elkaar, er was genoeg evidence in de presentatie opgenomen om daarmee aan te tonen dat het door ons gepresenteerde concept klopte. Maar de leiding van het bedrijf was absoluut niet overtuigd. Na de presentatie kwamen ze met voorbeelden van bevriende managers, die de resultaten van hun bedrijf verbeterd hadden door het zittend management te ontslaan en te vervangen door een jong fris management. Er klonk voor mij iets uitdagends in hun reacties door, zo van: waarom moeten we nu iets moeilijks gaan doen terwijl het ook makkelijk kan.

In de prullenbak
En de evidence dan waarmee wij kwamen, ach die werd in de prullenbak gegooid. In een artikel in The Atlantic ( In 1857 onder andere opgericht door Ralph Waldo Emerson) legt senior editor Julie Beck aan de hand van veel evidence uit wat de reden is dat mensen zich aan evidence maar weinig gelegen laten liggen. De titel van haar artikel is heel treffend :”This Article Won’t Change Your Mind”. Ze laat allerlei onderzoek de revue passeren waaruit blijkt dat mensen vooral willen horen wat hun idee of hun mening bevestigd. En hoewel zij dat niet schrijft denk ik dat de vraag naar evidence die je vaak hoort vooral bedoeld is om niet van mening te hoeven veranderen. Mensen doen dat niet eens bewust, ze zitten in zo’n patroon.

Nutteloze discussie
Toen de topman refereerde aan zijn vriend die gewoon het hele management er uit gooide en verving door jonger management ging ik even in discussie, er ontstond kort strijd die ik gelukkig snel weer kon staken. Ik nam mij voor om op een later tijdstip nog eens met de man in kwestie te gaan praten, maar dat heb ik tot mijn schande nog niet gedaan. En ik vermoed dat er in zijn denken nog maar weinig veranderd is, hoewel we ons programma wel kunnen uitvoeren.

Lattenspel
Deze week werkte ik met een groep die wilde leren over teamontwikkeling. Zoals gebruikelijk had ik het lattenspel, waar ik al wel vaker over schreef, meegenomen. De deelnemers staan dan voor de uitdaging 15 latten in een bepaalde figuur te leggen. Zoals bijna altijd werd er in de groep al snel gekeken naar wie technisch was en wie ruimtelijk inzicht dacht te hebben. Dat waren de mannen die een exacte achtergrond hadden. De vrouwen hielden zich een beetje afzijdig, één gaf zelfs expliciet aan dat ze nog maar erg weinig ervaring had en dat ze graag het initiatief aan anderen overliet.

Logica
Met name één van de mannen met een technische achtergrond gromde instemmend: dit was meer mannenwerk want er was logica voor nodig. Na een vooral technisch en inhoudelijk gerichte voorbereiding kwam de eerste schrik. De latten zagen er anders uit dan ze gedacht hadden. En het lukte niet de figuur in de toegemeten tijd te leggen. De verwijten aan mijn adres kwamen: de tekening klopte niet, er waren te weinig latten.Ik vertelde ook wat ik uit onderzoek weet over succesvolle teams, hoe de communicatie met elkaar daar erg belangrijk in is en dat vrouwen daar beter in zijn. Het mocht niet baten, want bij een tweede poging toen de latten wel bekend waren en de “techneuten” het varkentje gingen wassen liepen ze helemaal vast. De luide stemmen verstomden en ze zaten er wat hulpeloos bij.

Uit onverwachte hoek
En toen zag ik de deelneemster die zichzelf zo extra bescheiden had neergezet langzaam dichter bij kruipen en de lead nemen. De mannen lieten dat toe en ze legde in korte tijd de latten op de goede plaats. Ik zag dat eerder in een college van burgemeester en wethouders die de oefening deden. Ook nu zag ik dat evidence er niet toe leidt dat mensen op andere gedachten komen. Jonathan Haidt vestigt in zijn werk “The rigteous mind” de aandacht op het feit dat je mensen pas op andere gedachten kan brengen als ze je aardig zijn gaan vinden, als je niet langer bedreigend bent. Beck verwijst in haar artikel naar de ervaringen van Kurt Lewin aan het eind van de Tweede Wereldoorlog. Hij kwam tot de ontdekking dat de eetgewoonten van vrouwen veranderden. Niet door ze te overtuigen maar door ze met elkaar over die eetgewoonten te laten praten.

Relaties aangaan
Ook daar ging het dus om relaties aangaan. Het is, denk ik, wat Joris Luyendijk van de Correspondent probeerde met zijn project “kunnen we praten”. Het is niet altijd de makkelijkste weg. Het is een weg die begint met aandacht, luisteren en vragen stellen, een oprechte poging de ander te begrijpen. En ik zeg het nog maar eens, begrijpen is niet hetzelfde als de ander gelijk geven.
Als je wilt dat mensen veranderen luister dan eerst naar hun verhaal.