Wat vraagt je aandacht?

Je ziet wat je wilt zien. Niet altijd bewust trouwens, maar wat je belangrijk vindt bepaald gemakkelijk wat je ziet of wat je hoort. Zo is je werk of de wijze waarop dat ingevuld wordt ook sterk bepalend voor wat je ziet in de wereld om je heen. Wat vind je als leidinggevende belangrijk, waar let je op? En wat zorgt ervoor dat je topprestaties kunt bereiken met je team, je afdeling of je organisatie? Marcus Buckingham deed er onderzoek naar.

Klantloyaliteit
In mijn eerste gesprek met een nieuwe interim-manager bij een klant waarvoor ik werk, probeerde ik hem uit te leggen wat de kern is van laten groeien van klantloyaliteit. Ook hij vond loyaliteit van klanten erg belangrijk, maar we verschilden van mening over de vraag wat je te doen staat om klantloyaliteit tot stand te brengen. Voor hem zat de kern van de oplossing in het inrichten van processen en procedures, die ervoor zorgden dat de klant wist wat hij of zij verwachten kon en het leveren van producten en diensten overeenkomstig die verwachtingen. Als je nou maar zorgde dat de processen, procedures en systemen in je organisatie helder en goed op orde waren, dan zorgde je ervoor dat de klanten tevreden waren en dus loyaal waren. Zijn grote voorbeeld was McDonald’s en hij benadrukte keer op keer dat een hamburger in New York net zo smaakt en net zo geleverd wordt als in Zwolle of in Parijs. Voor mij lag de nadruk meer op de manier waarop medewerkers begrijpen wat de klant nodig heeft en vervolgens aan de verwachtingen van de klant willen voldoen. Er is een behoorlijke kans dat die aanpak niet altijd parallel loopt aan de aanpak waarbij uniforme processen en procedures worden gevolgd. Klanten hebben niet altijd een uniforme standaardvraag en de vraag van elke klant is uniek. Dus het antwoord op die vraag moet ook uniek zijn.

Meningsverschil
We bleven een meningsverschil houden, maar konden elkaar vinden in het centraal staan van klantloyaliteit. In de daaropvolgende maanden bleek echter regelmatig dat de focus van de interim-manager op processen, procedures en systemen niet zelden leidde tot situaties waarin de klant juist heel erg ontevreden werd. De procedure was wel gevolgd, maar de klant had niet het gevoel dat er naar hem of haar geluisterd was. En omdat ook de directeur aandeelhouder in dit opzicht van mening verschilde met de interim directeur vertrok de interimmer weer. Ruim een week geleden verzond ik een aangetekende brief via PostNL naar New York. Inmiddels is de brief onvindbaar. Maar bij Post komt men niet verder dan mij uitleggen dat de procedures zijn gevolgd, dat de fout niet bij hen ligt en dat ze pas na eind volgende week een onderzoek gaan instellen. Zo ontstaat er geen loyaliteit.

Hoe kijk je?
De moeilijkheid is dat het niet meevalt en misschien zelfs onmogelijk is om op twee manieren naar de werkelijkheid te kijken en er op twee of meer manieren mee bezig te zijn. Als je gericht bent op processen, procedures en systemen is dat wat je opvalt in een organisatie. Als je gericht bent op mensen zijn die het waar je naar kijkt. In een boeiend artikel in de Harvard Business Review laat Marcus Buckingham zien dat ook managers op verschillende manieren naar hun organisatie kunnen kijken. Ze kunnen ernaar kijken als naar checkers, een soort damspel, waarbij voor alle stukken dezelfde regels gelden en de stukken onderling uitwisselbaar zijn. Of ze kunnen er naar kijken als naar een schaakspel waarbij ieder stuk unieke kwaliteiten heeft. En het belangrijkste is de kwaliteiten van die stukken goed te kennen. Bij checkers is het niet nodig om te weten welke stukken erop op het bord voor je liggen, het gaat om het slim toepassen van de regels, de procedures en de systemen. Maar bij schaken gaat het er juist om dat je goed weet wat je met elk stuk kunt doen. Bij schaken baseer je je spel op de stukken, die er op het bord staan en op de stukken, die je tegenstander op het bord heeft staan.

Onderzoek
Buckingham wijst op onderzoek dat door hem in samenwerking met Gallup is uitgevoerd, waarbij ze zich aanvankelijk richtten op 80.000 managers en zich in het vervolg beperkten tot dieper onderzoek met de toppresteerders onder hen. Natuurlijk er zijn allerlei stijlen, maar waarin de allerbesten zich onderscheiden van de anderen is dat die allerbesten zorgen dat ze de kwaliteiten van hun medewerkers kennen en weten wie zij zijn. En die kwaliteiten proberen ze met die mensen zo goed mogelijk in te zetten voor de organisatie en ook voor die mensen zelf. Dat is waar de aandacht van deze toppresteerders op gericht is. En als het nodig is bouwen ze de organisatie rond de kwaliteiten van de mensen waarmee ze werken en als het nodig is passen ze dat weer aan. Dus niet zoals wij nog vaak denken en handelen vanuit het perspectief dat de organisatie en de functies daarin leidend zijn en dat de mensen daar maar in moeten passen, maar omgekeerd de organisatie volgt de kwaliteiten van de mensen. Buckinham beschrijft in zijn artikel een aantal voorbeelden en laat zien tot welke mooie resultaten die leiden. En die toppresteerders doen dat niet omdat het goed is voor de business maar omdat ze echt geïnteresseerd zijn in mensen. Ze zien kleine nuances in hun gedrag, ze praten daar graag met hun medewerkers over. Ze doen dat niet omdat het moet, maar omdat ze niet anders kunnen en willen. Ik moest toen ik het las denken aan wat de Belgische basketball coach Paul Vervaeck met zijn team doet, hoe hij tijd besteedt aan ontdekken waar de spelers goed in zijn

Drie zaken
Er zijn drie zaken waar zulke toppresteerders in dat verband goed in zijn.

• Ze zoeken naar iemands kwaliteit of kracht,
• ze zoeken naar wat die kracht tevoorschijn brengt, waar het “knopje zit” en
• hoe die persoon leert.

Je komt achter iemands kwaliteiten of iemands kracht door iemand aan het werk te zien. Je leert dat niet achter je bureau of achter de computer. En hoewel het ook belangrijk is om te weten wat iemands zwakten zijn, toch besteedt de toppresteerder daar niet veel aandacht aan want het is juist zelfvertrouwen wat ervoor zorgt dat mensen topprestaties gaan leveren. Toppresteerders onder de managers lijken dit automatisch te weten, die wijzen niet voortdurend op fouten en beperkingen maar benadrukken de dingen die goed gaan. Het grote voordeel van deze aanpak waarbij je werkt met de individuele kwaliteiten van medewerkers is dat er een sterk gevoel van onderlinge afhankelijkheid ontstaat en zo groeit het teamgevoel. Mensen leren elkaars kwaliteit waarderen en begrijpen beter dat ze elkaar nodig hebben om iets voor elkaar te krijgen.
Maar het begint met de vraag waar let je op, waar richt je je op als manager? Zijn dat de mensen of de systemen en de processen?