Wat is er nodig voor Flow?

De leiding van organisaties wil graag dat er goed gepresteerd wordt. Sturen op resultaten is het parool. En met sturen bedoelen we dan mensen achter de broek zitten en laten zien dat je de baas bent. De pricipes zoals, die ruim 100 jaar gelden opgeschreven zijn door Fayol worden nog breed toegepast omdat we denken daarmee tot de beset resultaten te komen. de hongaarse psycholoog MIhaly Csikszentmihalyi kwam tot een heel ander inzicht als het om presteren gaat. Hij ontdekte Flow, de toestand waarin mensen komen als ze een topprestatie leveren. En zoal Teresa Amabile zegt managers moeten daarvoor vooral belemmeringen opruimen en niet Fayol volgen en in de weg gaan lopen.

Mary Parker Follet
Al meer dan honderd jaar geleden schreef Mary Parker Follet (1868-1933), die haar loopbaan in de USA begon als sociaal werkster maar doorgroeide naar management en organisatiedeskundige, dat management de kunst is van het dingen gedaan krijgen door andere mensen. Fowler dacht en schreef over die kunst. Ze deed dat op basis van haar eigen ervaringen en waarnemingen. En als één ding duidelijk wordt in het werk van Fowler dan is het wel dat de baas spelen niet tot de gewenste resultaten leidt. Samen met Taylor en Fayol behoort Fowler tot de degenen die aan de wieg stonden van de moderne organisatie en management wetenschap. Fowler bracht het tot persoonlijk adviseur van president Roosevelt. Maar na haar dood bleef de kennis van haar ideeën beperkt tot een kleine kring. Het gedachtengoed van Taylor en Fayol mocht zich in een veel groter belangstelling verheugen. Pas  de laatste jaren wint de belangstelling voor het werk van Follet weer terrein.

Scientific management
Volgens Follet leidt de baas spelen er niet toe dat mensen prestaties gaan leveren. Fowler pleit er steeds weer voor dat leidinggevenden of managers samen met de mensen die aan hen zijn toevertrouwd kijken hoe ze zaken het beste kunnen oppakken en uitvoeren. Je zou kunnen zeggen dat Fowler het belang van zelfsturing al inzag. Dat was kennelijk niet zo aantrekkelijk gezien het feit dat de denkbeelden van Fayol en Taylor in de decennia die volgden snel terrein wonnen. Denkbeelden over het opdelen van werk in deelactiviteiten en het aanstellen van mensen die de baas spelen over hen die die deelactiviteiten verrichten. Experts, die nadenken over hoe het werk het beste uitgevoerd kan worden. Die structuren en systemen en procedures ontwerpen om er daarmee voor te zorgen dat het werk zo efficiënt mogelijk tegen een acceptabele kwaliteit wordt uitgevoerd. Mensen die nadenken over hoe anderen hun werk het beste kunnen uitvoeren en andere mensen, die ervoor moeten zorgen dat de uitvoerders dat dan ook zo doen.In Nederland zijn het onderwijs, de zorg, de post, de politie en ga zo maar door op die manier opgezet en georganiseerd. De denkbeelden van Taylor en Fayol zijn breed toegepast, die van Fowler heeft men links laten liggen.  Wel is de motivatie van uitvoerenden steeds een groot vraagstuk geweest. 40 Jaar geleden, bestede ik in  mijn cursussen voor leidinggevenden al veel aandacht aan het werk van Maslow, Mc Greggor en Herzberg om leidinggevenden inzicht te geven in hoe mensen gemotiveerd konden worden. Er kwamen ook systemen voorbij waarmee je een typologie van medewerkers kon inzetten om zo beter het juiste knopje bij een medewerker te kunnen vinden.
In al die benadering is de sleutelrol steeds voor de manager. De manager plant, de manager organiseert, de manager maakt beleid en zorgt ervoor dat het wordt uitgevoerd. Medewerkers moeten in het plan van de manager passen. Elke manager wil graag een goed resultaat neerzetten. Z’n budget halen of zelf beter presteren dan dat budget. Het is dan belangrijk dat medewerkers hun beste beentje voor zetten. Er nog een schepje bovenop doen en geen 9 tot 5 mentaliteit hebben.

Flow
De psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi houdt zich al jaren met die vraag bezig. Hij is daarbij terecht gekomen toen hij op zoek was naar een antwoord op de vraag wanneer mensen zich nu gelukkig voelen. Hij heeft daar mensen in alle leeftijden op alle continenten en in elk soort functie naar gevraagd. Hij dacht aanvankelijk dat mensen zouden aangeven dat het de momenten van niks doen en lekker relaxen waren. Maar hij ontdekte iets anders. Mensen voelen zich het beste als ze volledig kunnen opgaan in hun werk, als het goed loopt, als ze zoals Csikszentmihalyi het noemt in flow zijn. Dan leveren ze ook de beste prestaties. Topsporters kunnen daarover meepraten want daar ontdekte Csikszentmihalyi dezelfde zaken. Zijn bevindingen sluiten aan op die van Teresa Amabile, die ontdekte in haar onderzoek dat mensen het meest gemotiveerd worden door het boeken van vooruitgang in hun eigen werk. Dat is iets wat helemaal tegengesteld is aan de algemene opvatting dat mensen liever lui zijn dan moe en graag de kantjes eraf lopen.
Mensen moeten echter wel de kans hebben om in flow te komen, Amabile zegt dat leidinggevenden en managers vaak in de weg lopen, eerder voorkomen dat er vooruitgang wordt geboekt dan dat ze er een bijdrage aan leveren en die conclusie kun je ook trekken als het om flow gaat.

Kenmerken
Want waar gaat het om bij flow?

• Het is van groot belang dat er een helder doel is, helaas ontbreekt het daar in veel organisaties aan en als het er al is wordt het als een target opgelegd. Dat leidt niet tot flow. Er kan pas flow ontstaan als mensen iets als hun eigen doel beschouwen en het is de kunst voor een leidinggevende om daar het gesprek met de medewerker over aan te gaan. Dat betekent vragen stellen, luisteren, voorstellen doen  en ideeën accepteren en er goed afspraken over maken En natuurlijk ook een relatie leggen met de visie van het bedrijf.
• Een andere voorwaarde is onmiddellijke feedback. Degene die aan het werk is moet kunnen vast stellen of de goede stap gezet is. Het is mooi als mensen dat zelf kunnen zien maar soms hebben ze daar hulp van anderen bij nodig. Het is van groot belang dat de feedback zo gegeven wordt dat mensen in de flow kunnen blijven. Ik zie veel schreeuwende trainers die hun mensen er juist uithalen en veel managers zijn daar ook heel goed in.
• Het is ook belangrijk dat er een goede balans is tussen de uitdaging en de beschikbare vaardigheden. Als die balans ontbreekt komt iemand niet in flow. Het gaat om een balans, die je als leidinggevende kunt helpen ontwikkelen door erover in gesprek te zijn  met de medewerker. Niet in een beoordeling of functioneringsgesprek maar in een coachend gesprek. Ook hier zijn luisteren en vragen stellen essentiële vaardigheden.
• Als een medewerker in flow is vallen handelen en bewustzijn samen. Het is belangrijk de medewerker in die situatie niet voortdurend te storen.
• Als de medewerker in flow is dan is er geen aandacht voor signalen die afleiden. Heb er begrip voor dat een medewerker dan niet onmiddellijk voor je in de houding staat.
• Er is geen angst voor mislukking, dat betekent dat er geen angstcultuur mag zijn. Er zijn heel wat organisaties waar dat anders is helaas.  Zorg dat je die cultuur kwijt raakt dan kun je ook zorgen dat je flow in je organisatie kun krijgen.
• In flow raak je je gevoel voor tijd kwijt, dus geen 9 tot 5 mentaliteit. IK herinner mij dat ik in Indonesië op zondag naar kantoor ging om de mensen die dan nog aan het werk waren naar huis te sturen.
• Je maakt je geen zorgen over hoe anderen je zien. Dat betekent dat er in de organisatie een sfeer van vertrouwen en integriteit nodig is.

Gedeeld leiderschap
In het boek The nature of leadership leveren  Charles H. Hooker , Mihaly Csikszentmihalyi een bijdrage waarin ze pleiten voor gedeeld leiderschap. Niet is de zin van de een zorgt voor dit en de ander voor dat of het op een Tayloriaanse manier opknippen van taken maar in de zin van samen overleggen en samen tot besluiten komen. Het is het leiderschap waarover mevrouw Fowler 100 jaar eerder schreef en waarover Willem Verhoeven schrijft in zijn boek Managen zonder hiërarchie. Ze gaan daarmee recht in tegen de management pricipes van Fayol. Principes, die je nog overal in boeken en presentaties over management en leiderschap kunt tegenkomen.(NB in Nederland houdt Coert Visser zich bezig met Flow)
Als je in je organisatie betere resultaten wilt behalen dan moet je niet je medewerkers trainen en veranderen.Nee je moet zelf veranderen als je betere resultaten wilt bereiken.