Visie en missie geven kracht

Veel organisaties houden zich soms ongemerkt alleen nog maar met overleven bezig. Het risico is dat de kracht uit de organisatie en de mensen verdwijnt. Een gedeelde missie en visie zijn een belangrijke bron voor kracht.

Schrik
In 1982 sloeg de schrik mij om het hart. Ik schrok echt ja, ik had er slapeloze nachten van. Waar was ik terecht gekomen? Ik was op 32-jarige leeftijd manager geworden van een flinke afdeling waarbinnen opleidingen, vorming en training en het bedrijfsmaatschappelijk werk waren ondergebracht. Men had mij de rang van referendaris toegekend en ineens zag ik mijn verdere loopbaan voor mij liggen. Gezien de snelheid waarmee ik op deze positie terecht gekomen was, zouden er nog wel een paar stappen kunnen volgen. Het zou al heel gek moeten gaan wilde ik mijn loopbaan niet afsluiten als hoofd van een personeelsdienst. Ik kreeg het er benauwd van. Ineens werd ik geconfronteerd met de discrepantie die er gaapte tussen de idealen, die ik had toen ik de middelbare school verliet en de weg waarop ik nu zo’n 15 jaar later terecht was gekomen.

Missie
Toen ik van de HBS kwam wilde ik graag mensen helpen, mensen ondersteunen in het zien van hun kansen en mogelijkheden, bijdragen aan een samenleving waarin er geen mensen uitgestoten werden maar waarin iedereen een kans zou hebben. Ook elke keer weer een nieuwe kans als er iets was fout gegaan. Nu was ik terecht gekomen op een positie waar ik zeker met mensen te maken had, maar vooral met de vraag hoe mensen konden worden ingezet op een manier waardoor onze organisatie goed zou kunnen blijven draaien. De organisatie stond centraal en niet de mens, die in die organisatie werkte of die als klant van de diensten van de organisatie gebruik maakte.
Tot dan toe had ik die discrepantie niet zo sterk gevoeld. Op de vrachtwagen en tussen de koeien genoot ik van mijn eigen vrijheid. Bij de aluminiumfabriek mocht ik een buitenbeentje zijn. Er werkten daar gastarbeiders uit Turkije en heel wat mensen, die nooit een school hadden afgemaakt en voor die mensen kon ik als opleidingfunctionaris heel wat betekenen. Ook als medewerker vorming en training bij de Post kon ik zelf mensen helpen om stappen te zetten. Maar nu ik manager was geworden drong het organisatiedoel zich heel sterk bij mij op en vooral het feit dat het organisatiedoel voortaan het doel zou zijn waarop ik mij ging richten.

Overleven
Ik werd ineens ermee geconfronteerd dat de organisatie zich heel sterk richtte op efficiency. Bijna alle activiteiten waren gericht op het verlagen van de kosten. Er werd natuurlijk veel over dienstverlening gesproken, maar dat was vooral de verpakking waarmee zaken aan klanten en aan personeel verkocht moesten worden. De postcode werd ingevoerd, er kwamen groene buitenbussen, de bestelling werd beperkt tot een per dag. Kantoren werden opgeheven, met een passer op een plattegrond werd vastgesteld waar nog een vestiging moest blijven en zo kan ik nog meer dingen bedenken. De dienstverlening werd beperkt om de kosten laag te houden. Zorgen over de verschuiving van berichtenverkeer op papier naar elektronisch berichtenverkeer waren er toen ook al. Alle inspanningen waren gericht op de instandhouding en het overleven van de organisatie. Het was een doel waarvan ik niet warm kon worden en ik kon me niet voorstellen dat ik in die machine jarenlang op een managementpositie zou zitten. Dat was een verloochening van mijn waarden en mijn eigen visie op de samenleving. Met enige moeite heb ik mij losgerukt uit die organisatie en ben ik in Indonesië voor een kerkelijk kadervormingsinstituut gaan werken. Daar kon ik wel mijn ei kwijt. Totdat, ja totdat ook in die organisatie het voortbestaan van de organisatie belangrijker werd dan het je energie steken in de visie en de missie van de organisatie. Inmiddels heb ik gemerkt dat dit in bijna elke organisatie gebeurt. Er zijn momenten dat overleven van de organisatie belangrijker wordt dan het gedreven vorm geven aan de uitvoering van de missie en het realiseren van een visie, die de organisatie haar bestaansrecht geeft. In tijden van crisis is dat risico extra groot.

Visie geeft kracht
De kracht van de mensen in een organisatie wordt echter losgemaakt door een missie waar ze in geloven, door een visie op de realisatie waarvan ze willen meewerken. Het is die kracht, die nodig is om in moeilijke tijden overeind te blijven. Die kracht raak je echter kwijt als sturen op de kosten het sturen op de visie en de missie gaat domineren. Coachend leiderschap is mensen de kans geven het beste uit zichzelf te halen. Dat doen mensen als ze ergens in geloven. Als je als leidinggevende staat voor je visie, als je die deelt met mensen, als je hun visie kent, ontwikkel je veel kracht in de organisatie. Dat betekent niet als een kip zonder kop geld uitgeven, dat betekent wel een stap extra zetten en daar is in deze tijd veel behoefte aan.