Vermijd patronen

Coachend leiderschap voorkomt dat je in patronen terecht komt

Vaste vergoedingen
Een veel voorkomend verschijnsel in organisaties is het verstrekken van vaste toelages voor woon werk verkeer of voor onregelmatig werken of voor zakelijk gebruik van de privé-telefoon. In mijn werk krijg ik er steeds op twee manieren mee te maken. Ik kom het tegen als besloten wordt dat het toch veel handiger is om een vaste vergoeding af te spreken. Men heeft dan geen zin om in detail bij te houden hoe het zit met die onregelmatige uren, gereden kilometers of telefoonminuten. De medewerker houdt er niet van het vast te leggen en de baas houdt er niet van om er op te controleren. Dus worden er van dit soort vaste vergoedingen en tegemoetkomingen overeengekomen. Meestal is men blij als dat geregeld is, er wordt tevreden vastgesteld dat we zo niet op een klassieke pietluttige manier aan het bedrijfsvoeren zijn.

Een last
Het tweede moment waarop ik er mee te maken krijg is als er in de organisatie op de kleintjes gelet moet worden, dan blijken mensen ineens allemaal vergoedingen te ontvangen waarvoor de basis al lang ontbreekt. Ze krijgen een vaste vergoeding voor onregelmatig werken maar ze werken nooit meer onregelmatig, ze krijgen een telefoonkostenvergoeding maar hebben allang een mobiele telefoon van de baas. En ze rijden in een auto van de zaak terwijl ze nooit meer achter hun bureau weg komen. Het blijkt elke keer een hele toer om op dat moment het verband tussen de tegemoetkoming of de vergoeding en dat waarvoor die was bedoeld weer helder op tafel te krijgen. Mensen zijn het als een arbeidsvoorwaarde gaan beschouwen en ook de rechter wil hen nog wel eens gelijk geven als de zaak tenslotte op diens tafel komt.

Patronen en gewoonten
We praten hier over ingesleten patronen of gewoonten die, als ze eenmaal ingesleten zijn, moeilijk weer te veranderen zijn. Mooie voorbeelden zijn in dit verband ook het opnemen van vakantiedagen of het gebruik van ADV-dagen. Voor beiden staat in de meeste cao’s dat ze na overleg worden ingeroosterd of opgenomen. Maar de praktijk is in veel gevallen dat ze naar eigen inzicht van de medewerker worden opgenomen en gebruikt.
Zoals ik hierboven al opmerkte worden deze dingen een probleem als er in de organisatie op de kleintjes gelet moet gaan worden. Als de organisatie anders moet worden ingericht en er gekeken wordt of dat misschien goedkoper kan dan wordt men zich ineens bewust van onterechte vergoedingen en tegemoetkomingen.

Verantwoordelijkheid
Het merkwaardige is vervolgens dat er dan vaak een negatief oordeel ontstaat ten aanzien van de medewerker, die deze extra’s jarenlang stilzwijgend heeft genoten. Dat is merkwaardig omdat de leidinggevende er minstens even verantwoordelijk voor is. Die had geen zin om boekhouder te zijn en wilde graag een afkoopsom. De leidinggevende bepaalt de vergoeding, de leidinggevende weet wat goed is, de leidinggevende stelt de kaders vast en de medewerker voegt zich. Daarmee wordt de medewerker uitgenodigd zijn verantwoordelijkheid bij de leidinggevende in te leveren en passief te wachten op wat er komt of niet komt. Dat is niet alleen zo met vergoedingen en tegemoetkomingen maar met alle aspecten van het werk. De medewerker verliest zijn taakvolwassenheid op die manier. Dat is een hele tijd goed, totdat er veranderd moet worden. Dan is Leiden in last omdat de medewerkers nog niet taakvolwassen zijn.

Coachend leidinggeven
Het zal duidelijk zijn dat ook op de andere dimensies van het werk deze mechanismen spelen.
Om te voorkomen dat je in deze situaties terecht komt is het noodzakelijk om coachend te gaan leidinggeven. Coachend leidinggeven voorkomt ook dat je als boekhouder aan de slag moet. Coachend leidinggeven betekent dat je er steeds voor zorgt dat de kaders waarbinnen het werk gedaan wordt helder zijn. Die leg je niet op maar die spreek je af. Dat afspreken kan pas als je er met elkaar over gesproken hebt en als voor beide partijen helder is wat wordt afgesproken. Als je dat doet met tegemoetkomingen en vergoedingen spreek je ook af wat je doet als de omstandigheden veranderen. Je spreekt daarbij ook af, zoals altijd bij echte afspraken, dat beide partijen de plicht hebben om de afspraak aan de orde te stellen als de omstandigheden gewijzigd zijn.
Als leidinggevende ben je daarbij niet de boekhouder maar je hebt wel aandacht voor de details. Je besteedt aandacht aan de gemaakte afspraken en komt er regelmatig op terug. Je laat niet Gods water over Gods akker vloeien om, als de akker onderstaat, beteuterd te constateren dat er een overstroming is. Als je regelmatig de afspraken aan de orde laat komen en je praat met elkaar over de praktische uitvoering daarvan dan ben je al alert voor je natte voeten krijgt. Dan kun je echt sturen en ervoor zorgen dat je steeds samen de goede kant opgaat. Wil je meer weten over coachend leiderschap? We kunnen je er altijd meer over vertellen, bel of mail gerust.