Vallen en opstaan

Soms als je op vakantie gaat schrik je omdat je je tandenborstel thuis hebt laten liggen. gelukkig kun je op de plast van bestemming zo weer een nieuwe kopen en het probleem is opgelost. Bij veranderingen doen we soms ons best om al het oude mee te nemen. Dat kost veel energie. vaak is het veel makkelijker en praktischer om in de nieuwe situatie naar nieuwe oplossingen te zoeken

Meneer De Vries
Hoe erg is het als je halverwege je vakantiebestemming, onderweg in de auto of in het vliegtuig, ontdekt dat je je tandenborstel thuis hebt laten liggen? Misschien zijn er mensen die er gespannen door raken maar bijna overal kun je wel een nieuwe tandenborstel kopen en zo duur zijn die niet. Wat moet je allemaal meenemen als je naar het buitenland emigreert. De eerste gedachte is om alles in een container te proppen en met je hele hebben en houwen naar het verre land te vertrekken. Maar, toen ik voor d eerste keer naar Indonesië emigreerde zei meneer De Vries van de organisatie waarvoor ik in Indonesië ging werken. Zoek een goed uit wat je mee wilt nemen. En als je dat gedaan hebt, kijk dan nog een goed bij die spillen wat je daar echt nodig denkt te hebben. Het resultaat was anderhalve kubieke meter, die we verscheepten naar Indonesië, voornamelijk boeken en een centrifuge want ons was verteld dat je dat daar moeilijk kunt krijgen. Het vraagt een hele omschakeling om zo een selectie te maken. Je bent in eerste instantie vooral te kijken naar wat je hebt en wat je nu gebruikt. Je denkt niet vanuit het gezichtspunt hoe ga ik dar leven, wat heb ik daar nodig en hoe kan ik er voor zorgen dat ik het daar krijg. Voor veel van het huisraad gold dat het daar kopen goedkoper was dan verschepen vanuit Nederland. Er zijn daar misschien wel geen Gazelle fietsen, maar in een stad als Yogyakarta, die bekend staat als fietsstad kun je heus wel een bruikbare fiets kopen. Andere expatriates, die geen meneer de Vries hadden, die hen begeleide, kwamen met containers vol spullen aan in Indonesië. Vaak spullen, die niet waren gemaakt op een langdurig verblijf in de tropen en dus snel kapot  en niet meer te repareren.

Veranderingen
Dit beeld komt bij mij boven als ik denk aan grote veranderingen in het algemeen en de veranderingen als gevolg van de decentralisaties bij de overheid in het bijzonder. Ook daar wordt is de vraag waarop richt je je, hoe maak je je keuzes. Is het een kwestie van oude spullen naar een nieuwe omgeving verhuizen of is het een kwestie van kijken wat je daar echt nodig hebt. Niet streven naar volledigheid maar zorgen dat je in geval er iets blijkt te ontbreken snel en doeltreffend voor vervanging kunt zorgen. Regelmatig worden we opgeschrikt dat grote IT projecten bij de overheid mislukken, veel geld kosten en niet blijken te leveren wat ze zouden moeten leveren.

Takeuchi en Nonaka
In 1986 lieten Takeuchi en  Nonaka zien waar een mogelijke oorzaak voor dat mislukken kan liggen. Ze lieten zien hoe een ontwikkel proces eruit ziet. Er zijn verschillende van elkaar gescheiden processen; Het vaststellen van een programma van eisen, de analyse, het ontwerp, de implementatie en het testen. Al die verschillende processen zijn nauwkeurig gepland en gestructureerd. Pas in de testfase wordt de gebruiker of de klant geconfronteerd met wat er  gemaakt is. helaas wordt dan vaak ontdekt dat wat er is gemaakt niet goed past bij waar de gebruiker of de klant eigenlijk op zat te wachten. In de verschillende fasen van het proces hebben deskundigen hun uiterste best gedaan om iets goed te maken. Ze waren heel goed in wat ze deden maar ze misten de aansluiting met het geheel laat staan dat ze nog contact hadden met wat belangrijk was voor de gebruiker. Ze dachten misschien wel dat ze dat door hun ervaring en opleiding juiste heel goed wisten. Zij wisten wat goed was voor de klant.

Samenhang ipv suboptimalisatie
Taceuchi en Nonaka benadrukten het belang van samenhang van synthese en zij waarschuwden voor het gevaar van sub optimalisaties. Zij pleiten voor een aanpak, waarin veel meer flexibiliteit zit. Een aanpak die niet zo’n grote blauwdrukachtige structuur kent. Zij geven de voorkeur aan wat zij noemen een iteratief proces. Een proces waarin er voortdurend contact is met de toekomstige gebruiker of klant. Een proces waarbij zaken werkende weg bijgesteld en verbeterd kunnen worden. Een proces waarin geexperimenteerd kan worden. En een proces waarin je niet één groot resultaat oplevert maar het eind resultaat opbouwt uit kleinere deelresultaten. Het is een eenvoudige aanpak maar moeilijk omdat het grote discipline vraagt vooral in het betrekken van mensen, het goed luisteren, vragen en onderzoeken. Je moet kunnen accepteren dat er werkende weg aanpassingen gedaan worden en accepteren dat betrokkenen ook gebruikers, interveniëren.
Het is een aanpak waarbij een centrale planning niet centraal staat. Er is op allerlei plaatsen in de organisatie sprake van zelfsturende teams, die de ruimte hebben om te acteren. In de teams wordt er goed gecommuniceerd er is transparantie over war iedereen mee bezig is, men  werkt met afspraken men spreekt elkaar aan. Er is sprake van kruisbestuiving, mensen bemoeien zich met elkaars werk. De teamleden managen zichzelf en het management faciliteert en zorgt verder dat het niet in de weg staat.

Sneller en goedkoper
Uit het onderzoek van Takeuchi and Nonaka blijkt dat deze aanpak sneller en goedkoper werkt als je grote complexe veranderingen wilt doorvoeren of aan nieuwe ontwikkelingen vorm wilt geven. Zij keken hoe Toyota en Honda hun werkwijze op dit soort uitgangspunten aanpasten.
Deze aanpak heeft in het westen inmiddels veel navolging gekregen, daarbij worden etiketten gebruikt als Agile (lenigheid) en Scrum( een rugbyterm). Google heeft aan het begin van dit millennium ook voor deze werkwijze gekozen en dat heeft Google geen windeieren gelegd. Er zit , als je kijkt naar de overheid één lastig element aan deze aanpak. Hoe houdt je vanuit de volksvertegenwoordiging controle. Zo’n blauwdruk, zo’n groot plan, waarin de uitvoering al helemaal was uitgewerkt en al het oude weer een plek gekregen had in het nieuwe gaf de suggestie dat alles onder controle was. Je kon aan iedereen vertellen hoe het ging worden. De mislukte IT projecten maken zichtbaar hoe onjuist die veronderstelling meestal is. Om over het debacle met de Fyra maar te zwijgen. Een collega nam een goed wasmachine mee uit Nederland naar Indonesië. Ze hadden geen rekening gehouden met het feit dat de mensen daar met koud water wassen en dat de wasmiddelen, die je er kunt kopen gemaakt zijn voor wassen met koud water. Voor een moderne wasmachine zijn ze niet geschikt, die gaat er stuk van. Het besluit een wasmachine uit Nederland mee te nemen leek heel verstandig, maar bleek achteraf onjuist te zijn.

Coachend leiderschap
Om Agile en Scrum met succes te kunnen toepassen is een coachende management stijl erg belangrijk. Een stijl, die mensen stimuleert het beste uit zichzelf te halen en een stijl, die aandacht besteedt aan het goed functioneren van teams. Als je dop een directieve manier leiding geeft, verdwijnt het initiatief uit de organisatie, mensen gaan elkaar de schuld geven of vliegen elkaar in de halen, als je er niet bij bent. Al een paar keer heb ik mogen waarnemen dat een Scrum aanpak, aan de grond liep doordat er niet op een coachende manier leiding werd gegeven. De techniek van Scrum, kun je vinden op het internet, coachend leiding geven, leer je door je erin te oefenen. Wat wil jij?