Steunen en opleiden

In een radiointerview zei de directeur van een verzorgingshuis waar het wel goed ging dat zijn inspanningen gericht waren op het steun geven aan medewerkers en het zorgen voor goede opleiding en training. Daarmee maakten zij het verschil. deze oplossing sloot wonderwel aan bij de opvattingen, die Mintzberg in zijn werk beschrijft

Een goed verzorgingshuis
Enkele dagen geleden was er een radio interview  met de directeur van een huis waar bejaarde mensen werden opgevangen en verzorgd. Ik geloof dat het om een verzorgingshuis ging. De directeur ervan werd geïnterviewd over hoe het nou kon dat het in zijn verzorgingshuis wel goed ging. Hoe kon het nou dat de bezuinigingen, die elders voor zoveel ellende zorgen, in het huis waarvan hij directeur is niet tot die problemen leiden? Sinds het artikel over de moeder van staatssecretaris Van Rijn weten we allemaal hoe slecht het op sommige plaatsen gesteld is. Maar in het huis waar deze directeur de leiding had was het anders. Een door externen uitgevoerde audit had dat aangetoond. De directeur maakte in het interview duidelijk dat er in zijn verzorgingshuis een aantal dingen anders waren. Om te beginnen was er in zijn huis sprake van veel minder regels, daarnaast was er veel aandacht voor de mensen, die het werk moesten doen. De leiding spande zich in om ervoor te zorgen dat de mensen in de uitvoering zich geholpen en gesteund voelden. Ook was er veel aandacht voor opleiding en training van de mensen in de uitvoering en tenslotte was het aantal managers zeer beperkt, daardoor kon er veel geld aan de uitvoering van de zorg besteed worden. De dame die het interview afnam vroeg nog even of de oplossing voor de problemen in de zorg echt zo eenvoudig kon zijn  en die vraag werd door de directeur bevestigend beantwoord.

Coördinatie
Ik kreeg onmiddellijk een associatie met  wat Henry Mintzberg in 1979 schreef in zijn beroemde boek “The structuring of organizations”. Hele volksstammen managers hebben het moeten lezen en deden er tentamen over. In dat boek legt Mintzberg een verband tussen de complexiteit  en de dynamiek van de omgeving van een organisatie, en de complexiteit en de dynamiek van de processen in de organisatie. Hij zet die twee dimensies neer als de assen van een grafiek en geeft in de grafiek aan wat de passende coördinatiemechanismen zijn. Als het gaat om eenvoudig werk in een stabiele eenvoudige omgeving kun je werken met direct vertellen wat mensen moeten doen en hoe ze het moeten doen. Bij toenemende complexiteit pas je standaardisatie van werk toe. Dat zijn dus regels en werkvoorschriften. Bij verdere toename ga je over op standaardisatie van output, je gaat met doelstellingen werken. Wordt het nog complexer en dynamischer dan coördineer je door heel goed op te leiden. Iedereen weet dan wat hij of zij in welke situatie doen moet en als ook dat niet langer toereikend is ga je over op onderlinge afstemming. Je gaat samen om de tafel zitten en praat over het werk en hoe het opgepakt en uitgevoerd moet worden. Het gekke is nu dat je in de werkelijkheid om ons heen vooral de eerste drie coördinatie mechanismen tegen komt en de laatste twee veel minder. En dat terwijl we allemaal zien dat de samenleving steeds complexer en dynamischer wordt.

Meer van hetzelfde
Organisaties blijven zich inspannen om met regels, voorschriften en protocollen te werken. En als dat niet blijkt te werken worden er nog meer gemaakt of verschijnt er een verbeterde versie. Professor A.C.J. de Leeuw beschreef dat proces in zijn boek “De wet van de bestuurlijke drukte of als de oplossing het probleem wordt”. We blijven er echter in volharden. Opleiden vinden we te duur en overleggen vinden we eigenlijk niet bij het werk horen. We zijn er ook niet goed in. Er zijn maar weinig mensen die kunnen luisteren terwijl dat toch de basis is voor goed overleg. Luisteren en vragen stellen helpt om de ander te begrijpen en maakt zo effectief overleg mogelijk. Als er alleen maar uitgelegd en toegelicht wordt, is er van echt overleg geen sprake en verdoen we inderdaad onze tijd. In recentere publicaties stelt Mintzberg vast dat in MBA’s vooral geleerd wordt om via snelle analyses tot conclusies te komen. In luisteren en vragen stellen worden jonge managers niet intensief getraind. Geen wonder dat ze steeds weer met regels en voorschriften komen.

Geen adjunctdirecteur
Een van de excellente scholen waar ik wel eens kom heeft geen adjunct directeur. Het geld voor die directeur wordt gebruikt om twee onderwijsassistenten extra in dienst te nemen. Het werk dat elders door de adjunct directeur wordt gedaan doen de leerkrachten zelf, ze zijn zelfsturend. En dat is precies wat er nodig is in een  situatie, die complex en dynamisch is en bij werkprocessen  die complex en onvoorspelbaar zijn. De directeur van het verzorgingshuis waar het goed ging had zijn energie gestoken in het zelfsturend maken van de mensen in zijn organisatie. Misschien is het de moeite waard om er Mintzberg of één van die vele anderen er nog eens op na te slaan.