Over de menselijke maat

Menselijke maat
Met enige regelmaat wordt ergens het begrip menselijke maat genoemd. Het gaat dan vaak om situaties waarin mensen in de knel gekomen zijn. Wat is dat nu eigenlijk die menselijke maat en hoe zorg je ervoor dat de menselijke maat een rol kan spelen. Bij het denken over die menselijke maat dringt een herinnering zich aan mij op. Het betreft de eerste grote reorganisatie, bij de uitvoering waarvan ik nauw betrokken was. Er moesten veel mensen overcompleet verklaard worden en dat betekende je functie verliezen. Wij moesten als managers daartoe vast stellen wie op die lijst zou komen en we moesten ook de gesprekken met die mensen voeren.

Iets vreemds
In de voorbereidende gesprekken die we als managementteam met elkaar hadden ontdekte ik iets vreemds. De managers die het makkelijkst spraken over het schrappen van functies hadden de grootste moeite met de gedachte dat ze daarover gesprekken met medewerkers moesten voeren. Om dat te kunnen moesten ze eerst een antipathie tegen zo’n medewerkers ontwikkelen. Dat leidde tot nogal gekunstelde redeneringen waarbij van alles er met de haren bijgesleept werd om iemand maar als onsympathiek te kunnen zien. Als dat voor elkaar was konden ze het gesprek wel voeren. Het gevolg was dat ik de meeste gesprekken moest voeren. Mijn collega’s moesten als het ware iemand eerst verplaatsen van de categorie gewaardeerd mens naar de categorie mens zonder waarde om de persoon een negatieve boodschap te kunnen overbrengen. Hiërarchie maakt dat een stuk makkelijker want je hoeft degene over wie je beslissingen neemt niet persoonlijk te kennen. En je kunt anderen opdragen slecht nieuws over te brengen.

Pythagoras
Volgens de Griekse filosoof Pythagoras is de mens de maat van alle dingen. Het gaat dus om wat de mens ergens van vind of hoe de mens ergens tegen aankijkt en aangezien alle mensen verschillend zijn en verschillend waarnemen en beoordelen is de menselijke maat per definitie subjectief. Je kunt dus weten of in een beleid de menselijke maat wordt gehanteerd als je weet hoe mensen dat beleid waarderen en beleven. Maar ook als er een manier is om daarover in contact te staan zijn met mensen.

Structuur
Professor Richard Hackman heeft het in zijn theorieën over effectieve teams ook over de menselijke maat en die verdwijnt volgens hem als een team te groot wordt of als je de leden van een team niet meer met naam en toenaam kent. Een team verliest dan sterk aan effectiviteit. Het is dus belangrijk dat de structuur zorgt voor voorwaarden waardoor mensen zich begrepen kunnen voelen.

Oplossingsenthousiasme
Die structuur is echter niet voldoende. Het is ook belangrijk om aan het werk te gaan met ons eigen oplossingsenthousiasme. Maar al te vaak gaan we voor de ander aan het werk. Het geeft ons de kans te laten zien wat we kunnen, hoe sociaal we zijn en het past ook in een wereld waarin aanpakken gewaardeerd wordt. Toch is dat vaak niet waar de ander op zit te wachten. Die heeft behoefte aan ruimte met zijn of haar eigen vragen aan de slag te gaan. Het is voldoende om naar iemand te luisteren om aan iemand aandacht te besteden maar wees voorzichtig met handelen.

Voorbeeld
In een strijd tussen twee afdelingen in een grote organisatie, kwam een collega van mij zwaar in de problemen. Hij kreeg de schuld van zaken waar hij part nog deel aan had. Het ging om een veel voorkomende situatie; consultants, die elkaar de schuld geven en de zwarte Piet toeschuiven. Samen met andere collega’s ging ik de strijd aan met die andere afdeling en we dachten daar goed aan te doen. Tot de getroffen collega een noodkreet naar ons slaakte. Jullie gaan achter de daders aan maar het slachtoffer laten jullie liggen zei hij. Met een schok realiseerde ik me dat het klopte wat hij zei. Onze aandacht ging niet naar hem toe. We staken geen energie in naast hem staan in een arm om zijn schouder. We luisterden niet naar wat dit gebeuren met hem gedaan had. We hadden geen aandacht voor hem als mens. We hadden wel aandacht voor de zaak voor de kinnesinne tussen de afdelingen. Nu ik dit schrijf moet ik ineens denken aan de film Forest Gump en de beelden in die film van de oorlog in Vietnam. De beelden waarbij Gump zijn gewonde kameraden weghaalt uit het terrein waar het kogels regent.

Aandacht voor de ander
Dit zijn voorbeelden waar ik aan denk als het over menselijke maat gaat. De menselijke maat betekent aandacht hebben voor de mens die getroffen is de mens die een vraagstuk heeft, die in moeilijkheden zit. Ik zeg het er gelijk maar bij “de menselijke maat is niet voor sinterklaas spelen. De menselijke maat is het de ander met diens vragen, gevoelens en behoeften serieus nemen. Dat lijkt in onze samenleving steeds moeilijker te worden. De afstand tussen de mensen die aan de knoppen zitten en de mensen, die met de gevolgen van dat aan de knoppen zitten worden geconfronteerd wordt steeds groter.

Systemen en structuren hebben geen gevoel
Er wordt wel geprobeerd systemen, structuren en processen  te laten aansluiten bij die menselijke maat. Maar een systeem of een proces is niet in staat te anticiperen of aan te sluiten op de gevoelens van mensen. Alleen mensen zijn in staat in  schatten wat een ander mens  nodig heeft of belangrijk vindt. Van middag had ik toevallig iemand aan de telefoon, die in alle staten was. Zijn laptop was kapot en hij liep helemaal vast in de chat met een medewerkers van Apple, die kwam niet verder dan hem op de procedures wijzen. Hij was wanhopig op zoek naar een mens van vlees en bloed waar hij mee kon praten. Maar die mens was er niet. Hij kon niet vooruit met zijn werk. De menselijke maat kan tevoorschijn komen als wij in direct contact zijn met iemand.
Ondersteunen
Ik zag die menselijke maat een beetje toen ik recent burgemeester van der Laan van Amsterdam zag lopen aan de arm van onze koning Willem Alexander. Het is belangrijk dat de koning kennelijk oog had voor de toestand van burgemeester Van der Laan. Voor grote organisaties betekent dit dat er ruimte moet zijn voor die aandacht. Niet alleen van de CEO voor al die mensen elders in de organisatie maar een cultuur waarin mensen die aandacht voor elkaar kunnen en mogen hebben. Waar gestuurd wordt op het ontwikkelen van zo’n cultuur. De hierboven genoemde hoogleraar Richard Hackman ontdekte hoe belangrijk peer to peer coaching in een organisatie is. Dat betekent niet elke minuut teveel uit de organisatie wegsnijden om daar de kosten mee omlaag te brengen. Het betekent mensen aanspreken als ze hun collega met een probleem laten doorknoeien en mensen aanmoedigen aandacht voor hun collega’s te hebben. Als je dat doet werk je aan de menselijke maat in je organisatie